Разбираем действия, которые могут стоить компании нескольких миллионов.
Первая ошибка — не искать логику в переходе
Как это бывает: кандидат проходит все стадии собеседований, ассессмент-центр и доходит до финала. HR директор радуется, готовит оффер. Кандидат его получает и отказывается выходить в компанию. Процесс поиска приходится начинать заново.
Причина — не подумали, насколько логична смена работы для кандидата. Часто бывает, что кандидат ходит по собеседованиям, не собираясь менять место работы. Ему нужен оффер, чтобы начать переговоры о более выгодных условиях работы в текущей компании.
Как этого избежать: подумать, есть ли логика перехода в компанию. Обычно люди идут на повышение и уходят из компаний с менее выгодными условиями в компании с более выгодными. Это прослеживается в их резюме. Если же кандидат соглашается на снижение, например, в уровне зарплаты или в компенсационном пакете — это повод задуматься и ещё раз проверить, в чём же его реальная цель.
Причина — не подумали, насколько логична смена работы для кандидата. Часто бывает, что кандидат ходит по собеседованиям, не собираясь менять место работы. Ему нужен оффер, чтобы начать переговоры о более выгодных условиях работы в текущей компании.
Как этого избежать: подумать, есть ли логика перехода в компанию. Обычно люди идут на повышение и уходят из компаний с менее выгодными условиями в компании с более выгодными. Это прослеживается в их резюме. Если же кандидат соглашается на снижение, например, в уровне зарплаты или в компенсационном пакете — это повод задуматься и ещё раз проверить, в чём же его реальная цель.
Вторая ошибка — поддаться харизме
Выглядит это так: на собеседовании кандидат настолько прекрасен и обаятелен, что HR директор не может нарадоваться тому, что нашёлся такой идеальный вариант. Агентство, которое его нашло, даёт ему прекрасные рекомендации. Кандидата берут на работу, но оказывается, что топ-менеджер в ней не так хорош, как рассказывал в самопрезентации и на собеседовании.
Причина — в необъективной оценке. Топ-менеджеры, как умные люди, прекрасно знают, как себя выгодно презентовать, и умеют себя продавать.
Как этого избежать: всегда держать в уме, что оценивать кандидата нужно беспристрастно. Также полезно ещё раз проверить рекомендации, но не через агенство, а самостоятельно через нетворк. Если вскроется негатив или нарекания к работе, выплывут подозрительные детали — нужно раскопать поглубже и взвесить риски от приёма такого кандидата.
Причина — в необъективной оценке. Топ-менеджеры, как умные люди, прекрасно знают, как себя выгодно презентовать, и умеют себя продавать.
Как этого избежать: всегда держать в уме, что оценивать кандидата нужно беспристрастно. Также полезно ещё раз проверить рекомендации, но не через агенство, а самостоятельно через нетворк. Если вскроется негатив или нарекания к работе, выплывут подозрительные детали — нужно раскопать поглубже и взвесить риски от приёма такого кандидата.
Третья ошибка — не проверить мотивацию работать
Как это бывает: топ-менеджер вышел в компанию, но работает с ленцой, вполсилы. Делает только самое необходимое, хотя от должности ожидали серьёзных инициатив, энергичности и гораздо большей вовлечённости в процессы.
Причина — не проверили мотивацию работать. Это часто бывает, когда на работу берут очень опытных и взрослых топов: они когда-то работали в крутых компаниях, с крутыми проектами, много вкладывались — и теперь хотят жить на этом опыте. Они не горят идеями. Или же наоборот, компания маленькая, проекты в ней не масштабные, и топ-менеджер просто скучает.
Как этого избежать: на собеседованиях проверять мотивацию кандидата различными вопросами, с разных углов. Например, какие проекты ему нравится реализовывать, чем бы хотелось заниматься, что больше всего мотивирует в работе. Но в уме нужно держать мысль: топ-менеджеры — мастера собеседований и знают, какой ответ лучше дать. Поэтому не лишним будет запросить рекомендации через нетворк.
Причина — не проверили мотивацию работать. Это часто бывает, когда на работу берут очень опытных и взрослых топов: они когда-то работали в крутых компаниях, с крутыми проектами, много вкладывались — и теперь хотят жить на этом опыте. Они не горят идеями. Или же наоборот, компания маленькая, проекты в ней не масштабные, и топ-менеджер просто скучает.
Как этого избежать: на собеседованиях проверять мотивацию кандидата различными вопросами, с разных углов. Например, какие проекты ему нравится реализовывать, чем бы хотелось заниматься, что больше всего мотивирует в работе. Но в уме нужно держать мысль: топ-менеджеры — мастера собеседований и знают, какой ответ лучше дать. Поэтому не лишним будет запросить рекомендации через нетворк.
Четвёртая ошибка — не проверить ценности
Как это бывает: собственник бизнеса ценит красоту и элегантность. Нанятый топ-менеджер же больше всего ценит функциональность. Процесс работает — и достаточно. А собственник ждёт, чтобы не только работало, но и было красиво. И таких несовпадений нанятого топа с ЛПР и устоявшейся корпоративной культурой может быть много.
Причина — не выяснили ценности кандидата и не сопоставили его с ценностями ЛПР и корпоративной культурой. В итоге нанятый топ-менеджер не приживётся в компании, хотя по другим параметрам подходит.
Как этого избежать: провести с кандидатом тест Хоган. В этот опросник включены различные вопросы, а результаты теста отдельно расшифровывают специалисты. Поэтому Хоган — один из самых валидных способов оценить кандидата наравне с ассессмент-центром.
Причина — не выяснили ценности кандидата и не сопоставили его с ценностями ЛПР и корпоративной культурой. В итоге нанятый топ-менеджер не приживётся в компании, хотя по другим параметрам подходит.
Как этого избежать: провести с кандидатом тест Хоган. В этот опросник включены различные вопросы, а результаты теста отдельно расшифровывают специалисты. Поэтому Хоган — один из самых валидных способов оценить кандидата наравне с ассессмент-центром.
Гюзель Гараева, HR эксперт и ментор HR директоров:
— Нанять топа — трудозатратный и дорогой процесс, который занимает от полугода и больше. В стоимость подбора обычно входят затраты на поиск и привлечение кандидатов через агентство и различные оценочные мероприятия. Цифра получается семизначной. Но ошибка подбора будет стоит компании ещё дороже. Её цена может доходить до двух годовых (!) окладов топа, не говоря уже об упущенных выгодах бизнеса.
Поэтому мой совет — семь, а лучше восемь раз всё проверь: резюме, мотивацию, рекомендации, проведи ассессмент-центр и Хоган, всё взвесь — и только потом бери. Не поддавайся на харизму и желание закрыть вакансию побыстрее, даже если кандидат кажется подходящим на все 100%.
Резюмируем. Вот что нужно проверить у будущего топ-менеджера кроме опыта, знаний и компетенций, чтобы уменьшить риски.
- Логику смены места работы — через резюме и здравый смысл.
- Соответствие рассказов о себе реальности — через рекомендации от ваших знакомых.
- Мотивацию работать — через вопросы на собеседовании и рекомендации.
- Ценности — через вопросы, ассессмент-центр и тест Хоган.