Гюзель Гараева, HR эксперт и ментор HR директоров:
— Эйчары привыкли воспринимать текучесть в негативном ключе, потому что она добавляет им работы. Только устроили сотрудника, оформили все документы, адаптировали. А он берёт и увольняется. Приходится снова заниматься оформлением документов, искать нового человека, собеседовать, устраивать, адаптировать. А начальство подбрасывает дров в огонь: «Надо искать лучше, тогда и уходить не будут».
Как итог — выгорание, раздражение и усталость от нескончаемой операционной работы. Сил и времени на внедрение новых проектов просто не остаётся. Когда работаешь в режиме бесконечного поиска, рано или поздно возникает мысль: «Вот бы у нас не было текучести вообще. Устроил сотрудников один раз и больше не паришься».
Знаете, я тоже раньше так думала. Пока не столкнулась с одной ситуацией на своей практике. Когда я пришла работать в компанию Оби на позицию HRD, то там почти везде была высокая текучесть. Исключение — магазин в Казани. Там сотрудников всё устраивало: управление, зарплата, социальный пакет, текущие условия работы. И когда я приступила к разработке стратегии и начала внедрять изменения, именно там все нововведения воспринимались в штыки.
Чего я только не наслушалась от сотрудников! Вначале они просто бурчали, что мои идеи — глупые и бессмысленные. А затем и вовсе начали обвинять. Когда мы разговаривали о плохих результатах ассессмент-центра, мне с возмущением сказали, что они все куплены. И именно поэтому сотрудники не могут их пройти. Я, конечно же, поблагодарила за информацию и пообещала разобраться. Потому что раз они куплены, то деньги должны идти мне. А я их почему-то не вижу :)
Вот так стабильнейшая стабильность вышла боком. Решение проблемы было жёстким, но действенным. Я показала руководству результаты магазина и сравнила их с другими в сети. Они сильно проседали, и это негативно сказывалось на результатах компании. Поэтому мы усилили контроль над магазином. Ставили задачи со строгим дедлайном и «наказанием» за невыполнение. Таким образом мы вывели сотрудников из зоны комфорта и замотивировали к росту. Кто-то не захотел меняться и ушёл. А некоторые оценили дальнейшие перспективы развития и стали расти вместе с компанией.
Давайте подытожим, почему низкая текучесть может стать проблемой:
Высокая текучесть — плохо, низкая — тоже. Что же тогда делать, чтобы было комфортно работать? Прийти к норме. А что для этого нужно сделать — я рассказываю на мини-курсе «Как победить текучесть». Студенты учатся анализировать текучесть в разных разрезах, выяснять причины и работать с ними. Я даю алгоритм по борьбе и учу быстрым победам. Если вас беспокоит проблема высокой текучести — приходите, разберёмся.
Как итог — выгорание, раздражение и усталость от нескончаемой операционной работы. Сил и времени на внедрение новых проектов просто не остаётся. Когда работаешь в режиме бесконечного поиска, рано или поздно возникает мысль: «Вот бы у нас не было текучести вообще. Устроил сотрудников один раз и больше не паришься».
Знаете, я тоже раньше так думала. Пока не столкнулась с одной ситуацией на своей практике. Когда я пришла работать в компанию Оби на позицию HRD, то там почти везде была высокая текучесть. Исключение — магазин в Казани. Там сотрудников всё устраивало: управление, зарплата, социальный пакет, текущие условия работы. И когда я приступила к разработке стратегии и начала внедрять изменения, именно там все нововведения воспринимались в штыки.
Чего я только не наслушалась от сотрудников! Вначале они просто бурчали, что мои идеи — глупые и бессмысленные. А затем и вовсе начали обвинять. Когда мы разговаривали о плохих результатах ассессмент-центра, мне с возмущением сказали, что они все куплены. И именно поэтому сотрудники не могут их пройти. Я, конечно же, поблагодарила за информацию и пообещала разобраться. Потому что раз они куплены, то деньги должны идти мне. А я их почему-то не вижу :)
Вот так стабильнейшая стабильность вышла боком. Решение проблемы было жёстким, но действенным. Я показала руководству результаты магазина и сравнила их с другими в сети. Они сильно проседали, и это негативно сказывалось на результатах компании. Поэтому мы усилили контроль над магазином. Ставили задачи со строгим дедлайном и «наказанием» за невыполнение. Таким образом мы вывели сотрудников из зоны комфорта и замотивировали к росту. Кто-то не захотел меняться и ушёл. А некоторые оценили дальнейшие перспективы развития и стали расти вместе с компанией.
Давайте подытожим, почему низкая текучесть может стать проблемой:
- Для эйчара — это сопротивление со стороны сотрудников. Они не хотят развиваться и менять свой привычный рабочий уклад.
- Для компании — стопор в развитии. Без изменений невозможен рост.
- Для самих сотрудников — отсутствие карьерных перспектив. Невозможно идти по карьерной лестнице, если наверху люди сидят веками и не собираются двигаться.
Высокая текучесть — плохо, низкая — тоже. Что же тогда делать, чтобы было комфортно работать? Прийти к норме. А что для этого нужно сделать — я рассказываю на мини-курсе «Как победить текучесть». Студенты учатся анализировать текучесть в разных разрезах, выяснять причины и работать с ними. Я даю алгоритм по борьбе и учу быстрым победам. Если вас беспокоит проблема высокой текучести — приходите, разберёмся.
