Гюзель Гараева, HR эксперт и ментор HR директоров:
— Прежде чем начинать делегировать, нужно разобраться: что мешает вам это сделать?
Основных причин тут три:
Давайте поговорим о каждой.
Перфекционизм. Сделать работу максимально хорошо — похвальное стремление. Но погоня за недостижимым идеалом — это напрасная трата времени и сил. Приведу пример.
Будучи молодым HRD, я страдала тем, что доделывала за подчинёнными презентации: поправляла разные мелкие огрехи и шероховатости, наводила красоту. Обязать самих подчинённых причесать презу мне казалось чем-то из ряда вон: во-первых, ну что мне, сложно, что ли? Сейчас всё быстренько сама поправлю. А во-вторых, лучше меня всё равно никто не сделает! Подчинённые при этом уходили из офиса в 6 вечера, а я сидела до ночи. Но в какой-то момент благодаря коллегам и знакомым я поняла: я напрасно страдаю, потому что никто так придирчиво каждый слайд не рассматривает. Людям вообще не нужно «отлично» — достаточно «хорошо». Случился перелом, и я постепенно начала отправлять на доработку то, что объективно требовало доработки, а вот то, что было «хорошо» — принимать и не трогать. Так я победила перфекционизм, и моя жизнь сразу улучшилась.
Страх. Боязнь, что подчинённые не справятся, провалят задачу, можно понять: не хочется рисковать, подставляться и потом получать от вышестоящего руководства выговоры. Но в то же время надо понимать: если сотрудникам не давать сложных задач — как они научатся? Людям нужна возможность совершить ошибку, извлечь уроки и таким образом вырасти. Кроме того, подчинённых часто подкупает сам факт, что ему доверили важное дело. Это стимулирует учиться и стараться.
А вот если у подчинённых для выполнения задачи действительно нет нужных навыков — тогда, естественно, ни о каком делегировании речи не идёт. В такой ситуации сначала стоит обучить людей и подготовить их к тому функционалу, который вы им хотите делегировать.
— Прежде чем начинать делегировать, нужно разобраться: что мешает вам это сделать?
Основных причин тут три:
- Перфекционизм.
- Страх.
- Неуверенность в себе.
Давайте поговорим о каждой.
Перфекционизм. Сделать работу максимально хорошо — похвальное стремление. Но погоня за недостижимым идеалом — это напрасная трата времени и сил. Приведу пример.
Будучи молодым HRD, я страдала тем, что доделывала за подчинёнными презентации: поправляла разные мелкие огрехи и шероховатости, наводила красоту. Обязать самих подчинённых причесать презу мне казалось чем-то из ряда вон: во-первых, ну что мне, сложно, что ли? Сейчас всё быстренько сама поправлю. А во-вторых, лучше меня всё равно никто не сделает! Подчинённые при этом уходили из офиса в 6 вечера, а я сидела до ночи. Но в какой-то момент благодаря коллегам и знакомым я поняла: я напрасно страдаю, потому что никто так придирчиво каждый слайд не рассматривает. Людям вообще не нужно «отлично» — достаточно «хорошо». Случился перелом, и я постепенно начала отправлять на доработку то, что объективно требовало доработки, а вот то, что было «хорошо» — принимать и не трогать. Так я победила перфекционизм, и моя жизнь сразу улучшилась.
Страх. Боязнь, что подчинённые не справятся, провалят задачу, можно понять: не хочется рисковать, подставляться и потом получать от вышестоящего руководства выговоры. Но в то же время надо понимать: если сотрудникам не давать сложных задач — как они научатся? Людям нужна возможность совершить ошибку, извлечь уроки и таким образом вырасти. Кроме того, подчинённых часто подкупает сам факт, что ему доверили важное дело. Это стимулирует учиться и стараться.
А вот если у подчинённых для выполнения задачи действительно нет нужных навыков — тогда, естественно, ни о каком делегировании речи не идёт. В такой ситуации сначала стоит обучить людей и подготовить их к тому функционалу, который вы им хотите делегировать.
Делегируются только те задачи, к которым подчинённый готов.
Это как с детьми: сначала кажется, что проще и быстрее одеть их и завязать им шнурки своими руками. Но если они научатся одеваться и завязывать шнурки самостоятельно, у родителей освободится время и руки.
Неуверенность в себе. Некоторым руководителям, особенно выросшим из специалистов, кажется: если я сейчас делегирую всё подчинённым, они всё сделают — а я-то тут тогда зачем? Я стану не нужен!
Здесь очень чётко надо понять: задачи специалистов и руководителя — принципиально разные. Специалист должен выполнять работу, а руководитель должен управлять процессами. Он не должен своими руками влезать и делать работу за специалиста — ведь тогда кто будет заниматься стратегическими задачами, планированием, поиском ресурсов? Есть даже менеджерская мудрость: хорош тот руководитель, отсутствие которого в офисе не влияет на работоспособность отдела. Почему так? Потому что это означает, что руководитель сумел так выстроить процессы, что всё работает само. А если без руководителя отдел и шагу ступить не может — то руководитель в итоге страдает больше всех, потому что не может ни заболеть, ни уйти в отпуск.
Здесь очень чётко надо понять: задачи специалистов и руководителя — принципиально разные. Специалист должен выполнять работу, а руководитель должен управлять процессами. Он не должен своими руками влезать и делать работу за специалиста — ведь тогда кто будет заниматься стратегическими задачами, планированием, поиском ресурсов? Есть даже менеджерская мудрость: хорош тот руководитель, отсутствие которого в офисе не влияет на работоспособность отдела. Почему так? Потому что это означает, что руководитель сумел так выстроить процессы, что всё работает само. А если без руководителя отдел и шагу ступить не может — то руководитель в итоге страдает больше всех, потому что не может ни заболеть, ни уйти в отпуск.
Давайте подведём итог.
Чтобы делегировать задачи со спокойной душой, руководителю нужно:
И самое главное — научиться доверять своим подчинённым и спокойно относиться к их ошибкам. Все мы люди.
Чтобы делегировать задачи со спокойной душой, руководителю нужно:
- Избавиться от перфекционизма.
- Обучить подчинённых тому, чего они ещё не знают.
- Осознать свою ценность как управленца, а не специалиста.
И самое главное — научиться доверять своим подчинённым и спокойно относиться к их ошибкам. Все мы люди.