Если вы слышали об OKR, но не поняли, что же это за методология — эта статья поможет разобраться. Мы на простом языке поговорим об основах методологии и в её пользе для бизнеса. А ещё о том, какие подводные камни встречаются при внедрении.
Что такое OKR и чем отличается от KPI
OKR — аббревиатура от Objectives and Key Results — переводится как «цели и ключевые результаты». Это методология постановки, синхронизации и мониторинга целей и результатов компании, команд или отдельных сотрудников.
«Ну и чем это отличается от KPI?» — часто спрашивают HR и бизнес. — То же самое". Отнюдь. Основное отличие между двумя системами — в том, какая именно цель ставится и как оценивается её достижение.
KPI — история про достижение показателей эффективности, которые сотруднику поставили «сверху». А OKR — про амбициозные и прорывные цели, про личный челлендж. Цели по OKR к заработной плате чаще всего не привязываются.
Чтобы увидеть разницу, возьмём пример: отдел разработки в финтех-компании. Финансовые технологии и вообще IT — очень конкурентные сферы. Здесь важно быть на шаг впереди: постоянно искать новые возможности, улучшать приложение, выпускать обновления и насыщать их фичами.
Если ставить отделу KPI и привязывать к зарплате, то отдел будет работать на достижение поставленных показателей — но совершенно не будет думать о каком-либо технологическом прорыве или о разработке необычных фич. Все будут сосредоточены только на том, чтобы достичь KPI и получить премию.
А если ставить отделу амбициозные, драйвовые цели, применяя OKR и не привязывая напрямую к зарплате — отдел начнёт генерировать идеи, искать возможности для роста. У сотрудников, работающих по OKR, меняется мышление: они перестают думать о работе как о месте, где они работают за деньги, и начинают видеть в ней смысл, большие цели и перспективы. У них появляются задачи, которые хочется решать не потому что заплатят, а потому что интересно.
Поэтому наиважнейшим элементом OKR является воодушевляющая цель. Такую цель нельзя спустить сверху — нужно собраться всей командой, обсудить и понять, что зажигает людей. А когда люди сами формулируют цель — у них гораздо выше мотивация её достигать.
«Ну и чем это отличается от KPI?» — часто спрашивают HR и бизнес. — То же самое". Отнюдь. Основное отличие между двумя системами — в том, какая именно цель ставится и как оценивается её достижение.
KPI — история про достижение показателей эффективности, которые сотруднику поставили «сверху». А OKR — про амбициозные и прорывные цели, про личный челлендж. Цели по OKR к заработной плате чаще всего не привязываются.
Чтобы увидеть разницу, возьмём пример: отдел разработки в финтех-компании. Финансовые технологии и вообще IT — очень конкурентные сферы. Здесь важно быть на шаг впереди: постоянно искать новые возможности, улучшать приложение, выпускать обновления и насыщать их фичами.
Если ставить отделу KPI и привязывать к зарплате, то отдел будет работать на достижение поставленных показателей — но совершенно не будет думать о каком-либо технологическом прорыве или о разработке необычных фич. Все будут сосредоточены только на том, чтобы достичь KPI и получить премию.
А если ставить отделу амбициозные, драйвовые цели, применяя OKR и не привязывая напрямую к зарплате — отдел начнёт генерировать идеи, искать возможности для роста. У сотрудников, работающих по OKR, меняется мышление: они перестают думать о работе как о месте, где они работают за деньги, и начинают видеть в ней смысл, большие цели и перспективы. У них появляются задачи, которые хочется решать не потому что заплатят, а потому что интересно.
Поэтому наиважнейшим элементом OKR является воодушевляющая цель. Такую цель нельзя спустить сверху — нужно собраться всей командой, обсудить и понять, что зажигает людей. А когда люди сами формулируют цель — у них гораздо выше мотивация её достигать.
Есть тонкость: вдохновляющих и мотивирующих целей не может быть много. Максимум в OKR - 5 целей, а лучше – 2-3 цели. Это поможет не распыляться, а сфокусировать усилия на прорыве и достижении цели.
OKR применим в бизнесах любого масштаба и любой сферы. В маленьких компаниях задействованы все сотрудники, а в крупных корпорациях OKR часто используют в проектных офисах или инновационных командах, которые занимаются созданием новых продуктов. По KPI работу таких отделов и команд оценить крайне сложно, при этом важно постоянно поддерживать уровень их мотивации. Здесь OKR приходит на помощь.
В зависимости от того, сколько человек в компании и на каком жизненном цикле она находится, OKR помогает решить разные проблемы.
Например:
Для маленьких компаний — помогает составить понятную стратегию и фокусировать команду, чтобы расти быстро и кратно.
Для средних — объединяет и вовлекает в важные бизнес-цели, развивает мышление бизнес-ценностями; даёт прозрачность процесса: кто над чем работает.
Для крупных — решает проблему разрозненности, отсутствия единства, объединяет людей общими целями и достижениями.
{$te}
В методологию заложена такая логика: сначала мы планируем цели на год, а потом декомпозируем их на квартал. В целом, это обычная и привычная конструкция для бизнеса.
Отличие в том, что мы не делаем планирование сразу на все 4 квартала.
От крупных годовых целей мы строим план на первый квартал — OKR 1 квартала, — живём по нему и достигаем каких-то результатов. В конце квартального цикла проводим ретроспективу: анализируем, чего нам удалось достичь, и только после этого планируем следующий квартальный цикл. Такое планирование позволяет гибко подходить к целям и вовремя перестроиться, если цели теряют актуальность.
Чтобы договориться о целях, командам обычно требуется 2−4 встречи на старте. При планировании и управлении важно придерживаться тех принципов, которые заложены в методологию.
Отличие в том, что мы не делаем планирование сразу на все 4 квартала.
От крупных годовых целей мы строим план на первый квартал — OKR 1 квартала, — живём по нему и достигаем каких-то результатов. В конце квартального цикла проводим ретроспективу: анализируем, чего нам удалось достичь, и только после этого планируем следующий квартальный цикл. Такое планирование позволяет гибко подходить к целям и вовремя перестроиться, если цели теряют актуальность.
Чтобы договориться о целях, командам обычно требуется 2−4 встречи на старте. При планировании и управлении важно придерживаться тех принципов, которые заложены в методологию.
6 принципов OKR-методологии:
Принципы позволяют осуществлять регулярный менеджмент управления по целям и добавляют элементы мотивации в систему.
1.Амбициозность.
Цель должна быть сложной, такой, которую невозможно выполнить на 100%. Поэтому для OKR считается нормальным достижение цели на 60−70% — это уже крутой результат.
2.Прозрачность.
Все цели собраны в одном доступном дашборде. Доступ к дашборду есть у всей команды.
3.Фокусировка.
Не больше 5 целей, лучше 2−3.
4.Синхронизация.
Встречи, посвященные вертикальному и горизонтальному выравниванию, когда команда выравнивается по цифрам и по контексту.
5.Мониторинг
Регулярные встречи по регламенту OKR мониторинга. Не реже, чем раз в две недели. Идеально — раз в неделю.
6.Мотивация и командные победы
Денежная мотивация не привязывается к достижениям OKR.
При постановке целей по OKR важно помнить, что формулировка должна быть вдохновляющей. А вся конкретика записывается в ключевые результаты. Именно по ним отслеживается выполнение целей.
К формулировкам ключевых результатов есть три основных требования:
Все цели и ключевые результаты заносятся в дашборд или шаблон, в котором вся команда сможет видеть и отслеживать прогресс.
К формулировкам ключевых результатов есть три основных требования:
- Их может быть максимум 5.
- Они должны быть измеримыми. Это может быть численный показатель, либо действие, которое необходимо выполнить.
- Они должны быть реалистичными. Команда должна осознавать, что к этим результатам можно прийти.
Все цели и ключевые результаты заносятся в дашборд или шаблон, в котором вся команда сможет видеть и отслеживать прогресс.
Подводные камни внедрения
Внедрение OKR — непростой процесс. Как и любой новый инструмент, который внедряется в компании — он всегда вызывает сопротивление.
Начать можно с одного из 4 вариантов внедрения:
1)запустить в команде топ-менеджмента,
2)запустить на одну линейную команду,
3)запустить на тимлидов,
4)внедрить на всю компанию сразу, если компания маленькая.
Начать можно с одного из 4 вариантов внедрения:
1)запустить в команде топ-менеджмента,
2)запустить на одну линейную команду,
3)запустить на тимлидов,
4)внедрить на всю компанию сразу, если компания маленькая.
Чаще всего, внедряя OKR, команды сталкиваются с одной из 5 ситуаций:
Есть 4 причины, почему эти ситуации происходят:
1.Не спланировано внедрение.
Команда не знает методологии, фреймворка — поэтому не может ни договориться на старте, ни потом. Именно поэтому хорошо на старте привлекать того, что знает процессы и может направить их в нужное русло.
2. Слабая мотивация к новому инструменту.
Здесь проблема в том, что команде не продали идею. Люди не понимают, зачем им это надо — соответственно, не хотят этим пользоваться. Или же они просто не поняли особенностей — и поэтому думают, что их будут наказывать за недостижение целей.
3.Нет OKR-мастера, поддерживающего процесс.
Когда внутри команды/компании нет того, кто может поддерживать процесс — процесс неизменно угаснет. Первые две-три недели пройдут на энтузиазме, а дальше команда начнёт понемного сдуваться: участники пропускать встречи по мониторингу, будут забывать заполнять данные. Чтобы OKR прижился и стал частью команды — процесс должен соблюдаться и контролироваться.
4.Нет синхронизации работы всех команд.
Важно, чтобы цели были по-настоящему общими. Для этого обычно у каждой OKR цели напротив ключевых результатов прописываются ответственные лица, и это должны быть разные люди, а не один и тот же человек. Только в таком случае цель действительно станет командной. А если у цели, которая должна быть командной, только один ответственный — то это уже не командная, а личная цель. Следить за тем, как формулируются цели и ключевые результаты — тоже одна из задач OKR-мастера.
Подведём итог.
Больше о методологии и о том, как её внедрить, можно узнать на нашем курсе «Цифры в HR». В нём OKR-мастер Ольга Мигачёва делится опытом, а HRD компаний «Эконика» и «ВсеИнструменты.ру» рассказывают о своём опыте внедрения этой системы.
- «Повстречались пару раз и не смогли договориться, поэтому бросили и дальше не стали делать».
- «Не хочу ставить сложные цели»
- «Я за эту цель не отвечаю, это вон туда»
- «Цели записали — а потом всё забылось, ничего не отслеживаем»
- «За квартал цели не достигли, поэтому мотивации продолжать как-то нет»
Есть 4 причины, почему эти ситуации происходят:
1.Не спланировано внедрение.
Команда не знает методологии, фреймворка — поэтому не может ни договориться на старте, ни потом. Именно поэтому хорошо на старте привлекать того, что знает процессы и может направить их в нужное русло.
2. Слабая мотивация к новому инструменту.
Здесь проблема в том, что команде не продали идею. Люди не понимают, зачем им это надо — соответственно, не хотят этим пользоваться. Или же они просто не поняли особенностей — и поэтому думают, что их будут наказывать за недостижение целей.
3.Нет OKR-мастера, поддерживающего процесс.
Когда внутри команды/компании нет того, кто может поддерживать процесс — процесс неизменно угаснет. Первые две-три недели пройдут на энтузиазме, а дальше команда начнёт понемного сдуваться: участники пропускать встречи по мониторингу, будут забывать заполнять данные. Чтобы OKR прижился и стал частью команды — процесс должен соблюдаться и контролироваться.
4.Нет синхронизации работы всех команд.
Важно, чтобы цели были по-настоящему общими. Для этого обычно у каждой OKR цели напротив ключевых результатов прописываются ответственные лица, и это должны быть разные люди, а не один и тот же человек. Только в таком случае цель действительно станет командной. А если у цели, которая должна быть командной, только один ответственный — то это уже не командная, а личная цель. Следить за тем, как формулируются цели и ключевые результаты — тоже одна из задач OKR-мастера.
Подведём итог.
- OKR — методология, которая особенно хороша, когда нужно стимулировать сотрудников искать новые возможности для бизнеса.
- OKR подходит всем компаниям и помогает решать разные задачи.
- Есть определённые правила и фреймворки, которым нужно следовать, чтобы система стабильно работала. Без них OKR будет скорее профанацией, чем рабочим инструментом.
- Для внедрения пригодится OKR-мастер, который сможет обучить команду и какое-то время наблюдать за тем, как приживается система.
Больше о методологии и о том, как её внедрить, можно узнать на нашем курсе «Цифры в HR». В нём OKR-мастер Ольга Мигачёва делится опытом, а HRD компаний «Эконика» и «ВсеИнструменты.ру» рассказывают о своём опыте внедрения этой системы.