предложение ограничено
предложение ограничено
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
СРОКИ АКЦИИ ОГРАНИЧЕНЫ
ЛЕТНЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ скидки ДО 50 %
ЛЕТНЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ скидки ДО 50 %
ЛЕТНЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ скидки ДО 50 %
ЛЕТНЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ скидки ДО 50 %
ЛЕТНЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ скидки ДО 50 %
ЛЕТНЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ скидки ДО 50 %
Журнал HR компас

OKR: суть, выгоды и подводные камни, которые мешают внедрению

Знания
OKR суть, выгоды и подводные камни
Если вы слышали об OKR, но не поняли, что же это за методология — эта статья поможет разобраться. Мы на простом языке поговорим об основах методологии и в её пользе для бизнеса. А ещё о том, какие подводные камни встречаются при внедрении.

Что такое OKR и чем отличается от KPI

OKR — аббревиатура от Objectives and Key Results — переводится как «цели и ключевые результаты». Это методология постановки, синхронизации и мониторинга целей и результатов компании, команд или отдельных сотрудников.

«Ну и чем это отличается от KPI?» — часто спрашивают HR и бизнес. — То же самое". Отнюдь. Основное отличие между двумя системами — в том, какая именно цель ставится и как оценивается её достижение.

KPI — история про достижение показателей эффективности, которые сотруднику поставили «сверху». А OKR — про амбициозные и прорывные цели, про личный челлендж. Цели по OKR к заработной плате чаще всего не привязываются.

Чтобы увидеть разницу, возьмём пример: отдел разработки в финтех-компании. Финансовые технологии и вообще IT — очень конкурентные сферы. Здесь важно быть на шаг впереди: постоянно искать новые возможности, улучшать приложение, выпускать обновления и насыщать их фичами.

Если ставить отделу KPI и привязывать к зарплате, то отдел будет работать на достижение поставленных показателей — но совершенно не будет думать о каком-либо технологическом прорыве или о разработке необычных фич. Все будут сосредоточены только на том, чтобы достичь KPI и получить премию.

А если ставить отделу амбициозные, драйвовые цели, применяя OKR и не привязывая напрямую к зарплате — отдел начнёт генерировать идеи, искать возможности для роста. У сотрудников, работающих по OKR, меняется мышление: они перестают думать о работе как о месте, где они работают за деньги, и начинают видеть в ней смысл, большие цели и перспективы. У них появляются задачи, которые хочется решать не потому что заплатят, а потому что интересно.

Поэтому наиважнейшим элементом OKR является воодушевляющая цель. Такую цель нельзя спустить сверху — нужно собраться всей командой, обсудить и понять, что зажигает людей. А когда люди сами формулируют цель — у них гораздо выше мотивация её достигать.
Есть тонкость: вдохновляющих и мотивирующих целей не может быть много. Максимум в OKR - 5 целей, а лучше – 2-3 цели. Это поможет не распыляться, а сфокусировать усилия на прорыве и достижении цели.
OKR применим в бизнесах любого масштаба и любой сферы. В маленьких компаниях задействованы все сотрудники, а в крупных корпорациях OKR часто используют в проектных офисах или инновационных командах, которые занимаются созданием новых продуктов. По KPI работу таких отделов и команд оценить крайне сложно, при этом важно постоянно поддерживать уровень их мотивации. Здесь OKR приходит на помощь.

В зависимости от того, сколько человек в компании и на каком жизненном цикле она находится, OKR помогает решить разные проблемы.

Например:
Для маленьких компаний — помогает составить понятную стратегию и фокусировать команду, чтобы расти быстро и кратно.
Для средних — объединяет и вовлекает в важные бизнес-цели, развивает мышление бизнес-ценностями; даёт прозрачность процесса: кто над чем работает.
Для крупных — решает проблему разрозненности, отсутствия единства, объединяет людей общими целями и достижениями.
{$te}
В методологию заложена такая логика: сначала мы планируем цели на год, а потом декомпозируем их на квартал. В целом, это обычная и привычная конструкция для бизнеса.

Отличие в том, что мы не делаем планирование сразу на все 4 квартала.

От крупных годовых целей мы строим план на первый квартал — OKR 1 квартала, — живём по нему и достигаем каких-то результатов. В конце квартального цикла проводим ретроспективу: анализируем, чего нам удалось достичь, и только после этого планируем следующий квартальный цикл. Такое планирование позволяет гибко подходить к целям и вовремя перестроиться, если цели теряют актуальность.

Чтобы договориться о целях, командам обычно требуется 2−4 встречи на старте. При планировании и управлении важно придерживаться тех принципов, которые заложены в методологию.
6 принципов OKR-методологии:
Принципы позволяют осуществлять регулярный менеджмент управления по целям и добавляют элементы мотивации в систему.

1.Амбициозность.
Цель должна быть сложной, такой, которую невозможно выполнить на 100%. Поэтому для OKR считается нормальным достижение цели на 60−70% — это уже крутой результат.

2.Прозрачность.
Все цели собраны в одном доступном дашборде. Доступ к дашборду есть у всей команды.

3.Фокусировка.
Не больше 5 целей, лучше 2−3.

4.Синхронизация.
Встречи, посвященные вертикальному и горизонтальному выравниванию, когда команда выравнивается по цифрам и по контексту.

5.Мониторинг
Регулярные встречи по регламенту OKR мониторинга. Не реже, чем раз в две недели. Идеально — раз в неделю.

6.Мотивация и командные победы
Денежная мотивация не привязывается к достижениям OKR.
При постановке целей по OKR важно помнить, что формулировка должна быть вдохновляющей. А вся конкретика записывается в ключевые результаты. Именно по ним отслеживается выполнение целей.

К формулировкам ключевых результатов есть три основных требования:

  1. Их может быть максимум 5.
  2. Они должны быть измеримыми. Это может быть численный показатель, либо действие, которое необходимо выполнить.
  3. Они должны быть реалистичными. Команда должна осознавать, что к этим результатам можно прийти.

Все цели и ключевые результаты заносятся в дашборд или шаблон, в котором вся команда сможет видеть и отслеживать прогресс.
шаблон okr
Так может выглядеть шаблон OKR. При заполнении фактических значений процент достижения цели автоматически меняется. Такой шаблон заполняется перед каждой встречей по мониторингу и перед проведением ретроспективы

Подводные камни внедрения

Внедрение OKR — непростой процесс. Как и любой новый инструмент, который внедряется в компании — он всегда вызывает сопротивление.

Начать можно с одного из 4 вариантов внедрения:
1)запустить в команде топ-менеджмента,
2)запустить на одну линейную команду,
3)запустить на тимлидов,
4)внедрить на всю компанию сразу, если компания маленькая.
дорожная карта okr
OKR требует времени и определённых знаний по методологии и фреймворку. Поэтому лучше всего проводить внедрение с OKR-мастером. Он поможет команде на старте и во время пилотирования, а на этапе масштабирования команда уже сама сможет передать знания дальше
Чаще всего, внедряя OKR, команды сталкиваются с одной из 5 ситуаций:
  1. «Повстречались пару раз и не смогли договориться, поэтому бросили и дальше не стали делать».
  2. «Не хочу ставить сложные цели»
  3. «Я за эту цель не отвечаю, это вон туда»
  4. «Цели записали — а потом всё забылось, ничего не отслеживаем»
  5. «За квартал цели не достигли, поэтому мотивации продолжать как-то нет»

Есть 4 причины, почему эти ситуации происходят:
1.Не спланировано внедрение.
Команда не знает методологии, фреймворка — поэтому не может ни договориться на старте, ни потом. Именно поэтому хорошо на старте привлекать того, что знает процессы и может направить их в нужное русло.

2.Слабая мотивация к новому инструменту.
Здесь проблема в том, что команде не продали идею. Люди не понимают, зачем им это надо — соответственно, не хотят этим пользоваться. Или же они просто не поняли особенностей — и поэтому думают, что их будут наказывать за недостижение целей.

3.Нет OKR-мастера, поддерживающего процесс.
Когда внутри команды/компании нет того, кто может поддерживать процесс — процесс неизменно угаснет. Первые две-три недели пройдут на энтузиазме, а дальше команда начнёт понемного сдуваться: участники пропускать встречи по мониторингу, будут забывать заполнять данные. Чтобы OKR прижился и стал частью команды — процесс должен соблюдаться и контролироваться.

4.Нет синхронизации работы всех команд.
Важно, чтобы цели были по-настоящему общими. Для этого обычно у каждой OKR цели напротив ключевых результатов прописываются ответственные лица, и это должны быть разные люди, а не один и тот же человек. Только в таком случае цель действительно станет командной. А если у цели, которая должна быть командной, только один ответственный — то это уже не командная, а личная цель. Следить за тем, как формулируются цели и ключевые результаты — тоже одна из задач OKR-мастера.

Подведём итог.
  1. OKR — методология, которая особенно хороша, когда нужно стимулировать сотрудников искать новые возможности для бизнеса.
  2. OKR подходит всем компаниям и помогает решать разные задачи.
  3. Есть определённые правила и фреймворки, которым нужно следовать, чтобы система стабильно работала. Без них OKR будет скорее профанацией, чем рабочим инструментом.
  4. Для внедрения пригодится OKR-мастер, который сможет обучить команду и какое-то время наблюдать за тем, как приживается система.

Больше о методологии и о том, как её внедрить, можно узнать на нашем курсе «Цифры в HR». В нём OKR-мастер Ольга Мигачёва делится опытом, а HRD компаний «Эконика» и «ВсеИнструменты.ру» рассказывают о своём опыте внедрения этой системы.