Обсудили тему с Татьяной Галкиной, директором Академии iSpring.
Бюджетирование программ корпоративного обучения вызывает множество вопросов. Сколько выделять на каждого сотрудника? На какие инициативы направлять деньги в первую очередь? Чем руководствоваться, когда нужно резко сократить расходы? Расскажу в этой статье.
Сколько компании готовы тратить на корпоративное обучение
Недавно мы проводили исследование по корпоративному обучению, чтобы узнать больше о том, как компании из разных отраслей выстраивают обучение персонала и как им в этом помогает онлайн-обучение. По итогам выяснили: в 2022 году у 37% компаний расходы на обучение сотрудников были в пределах 500 тысяч рублей. У 28% они составили от 500 тысяч до 1,5 млн рублей.
Часть компаний планирует увеличивать затраты на корпоративное обучение, но часто случается так, что HR-специалисты испытывают сложности с планированием бюджетов на такие активности. Дело в том, что им приходится работать с ограниченными бюджетами и в условиях высокой неопределенности. Сейчас ситуация на рынке еще более плачевная — компании могут планировать расходы на перспективу не более нескольких недель. А ведь при планировании обучения нужно обеспечить бюджетами большое количество инструментов, моделей, программ кадрового резерва, программ развития.
Нет денег — и вся система ломается. Получается, для большинства HR организация обучения — своего рода американские горки. В начале года взлетает, а уже к середине демонстрирует резкий спад.
Скачать исследование iSpring по корпоративному обучению
Нет денег — и вся система ломается. Получается, для большинства HR организация обучения — своего рода американские горки. В начале года взлетает, а уже к середине демонстрирует резкий спад.
Скачать исследование iSpring по корпоративному обучению
Как грамотно бюджетировать корпоративное обучение
Есть 3 подхода, в зависимости от уровня развития корпоративного обучения в компании.
Первый подход: когда в компании есть сильный отдел обучения.
Обычно это означает, что у HR-специалистов есть бюджетные планы с предыдущего периода. Функцию не придется строить с нуля — нужно лишь поддерживать уже настроенный процесс, «фундамент». Главная проблема такого бюджетирования — инвестиции в стратегически важные изменения образовательной системы, которые позволят ей эволюционировать.
Первое, что нужно в такой ситуации сделать — согласовать изменения со стейкхолдерами. Более того, необходимо проговорить с ними приоритетность проектов — это позволит даже в турбулентные времена получить от них поддержку на ключевые инициативы. Должны быть предусмотрены и идеи, от которых можно безболезненно отказаться при «тушении пожаров».
Во вторую очередь важно определить «вкладчиков» в стратегические инициативы: кто будет наблюдателем, кто — согласовывать, а кто — потреблять новую услугу. Их не должно быть много: чем больше людей вовлечено в проект, тем он менее гибкий.
Только после этого можно приступать непосредственно к оценке ресурсов, которые потребуются на реализацию инициатив. Ресурсы эти могут быть как временными, например, на IT-специалистов, которые запустят новый сервис, так и постоянными — на поддержание его работоспособности.
Обязательно нужно закладывать ресурсы с запасом: в таком случае даже сокращение бюджетов не ударит критически по направлению. Кроме того, стоит предусмотреть, что в течение года проекты могут масштабироваться — тогда не придется снова и снова пересогласовывать бюджет с каждым изменением программ.
Это особенно важно, если стратегические инициативы связаны с цифровизацией обучения — тут нередка ситуация, когда сроки и бюджеты растягиваются.
Второй подход: обучение недавно выделилось в отдельную бизнес-функцию, и бюджетирование делается впервые.
Лучше всего планировать на основе исторических данных. Нужно проанализировать план-факт бюджета прошлого года: отдельно — функции HR (здесь может быть записан, например, ассессмент-центр или закупка каких-то IT-систем), отдельно — обучения. Затем — посмотреть, на какие обязательные мероприятия ходили сотрудники.
План-факт поможет увидеть, сколько было запланировано и сколько было реально потрачено. По этим двум цифрам можно приблизительно понять динамику расходов на обучение в компании. К примеру, если в прошлом году запланировано было 10 млн, а реально потрачено 3 млн — большая вероятность, что ситуация повторится.
Первый подход: когда в компании есть сильный отдел обучения.
Обычно это означает, что у HR-специалистов есть бюджетные планы с предыдущего периода. Функцию не придется строить с нуля — нужно лишь поддерживать уже настроенный процесс, «фундамент». Главная проблема такого бюджетирования — инвестиции в стратегически важные изменения образовательной системы, которые позволят ей эволюционировать.
Первое, что нужно в такой ситуации сделать — согласовать изменения со стейкхолдерами. Более того, необходимо проговорить с ними приоритетность проектов — это позволит даже в турбулентные времена получить от них поддержку на ключевые инициативы. Должны быть предусмотрены и идеи, от которых можно безболезненно отказаться при «тушении пожаров».
Во вторую очередь важно определить «вкладчиков» в стратегические инициативы: кто будет наблюдателем, кто — согласовывать, а кто — потреблять новую услугу. Их не должно быть много: чем больше людей вовлечено в проект, тем он менее гибкий.
Только после этого можно приступать непосредственно к оценке ресурсов, которые потребуются на реализацию инициатив. Ресурсы эти могут быть как временными, например, на IT-специалистов, которые запустят новый сервис, так и постоянными — на поддержание его работоспособности.
Обязательно нужно закладывать ресурсы с запасом: в таком случае даже сокращение бюджетов не ударит критически по направлению. Кроме того, стоит предусмотреть, что в течение года проекты могут масштабироваться — тогда не придется снова и снова пересогласовывать бюджет с каждым изменением программ.
Это особенно важно, если стратегические инициативы связаны с цифровизацией обучения — тут нередка ситуация, когда сроки и бюджеты растягиваются.
Второй подход: обучение недавно выделилось в отдельную бизнес-функцию, и бюджетирование делается впервые.
Лучше всего планировать на основе исторических данных. Нужно проанализировать план-факт бюджета прошлого года: отдельно — функции HR (здесь может быть записан, например, ассессмент-центр или закупка каких-то IT-систем), отдельно — обучения. Затем — посмотреть, на какие обязательные мероприятия ходили сотрудники.
План-факт поможет увидеть, сколько было запланировано и сколько было реально потрачено. По этим двум цифрам можно приблизительно понять динамику расходов на обучение в компании. К примеру, если в прошлом году запланировано было 10 млн, а реально потрачено 3 млн — большая вероятность, что ситуация повторится.
На этапе предварительной подготовки финансовых планов стоит продумать несколько сценариев: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный.
Например, в планах — те же 10 млн рублей на обучение.
Стоит сделать 3 варианта: чтобы ключевые инициативы работали при уменьшении расхода средств на 25, 50 и 75%. Так можно подготовиться к почти любым изменениям в бизнесе. Также рекомендуем согласовать вариативные планы с HRD и руководством компании — это будет «красная кнопка».
Дальше нужно проанализировать показатели, которые повлияют на бюджетирование: сколько всего выделено средств на HR в грядущем году, сколько новичков, процент текучести. Сравнить их с прошлогодними показателями. Исходя из этого можно планировать конкретные цифры. Правда, здесь есть подвох: если с прошлого года кардинально поменялись подходы к обучению, каналы и инструменты, — прошлогодние показатели сразу станут бесполезны. В таком случае лучше вообще отставить их в сторону и трезво оценить необходимые ресурсы.
Третий подход: когда в компании нет стратегии не только на уровне обучения, но и на уровне HR.
В таком случае планы по обучению строят и бюджетируют на основе потребностей в обучении. Важно проанализировать сам бизнес: возможно, нужны центры компетенций, а может, хватит и стандартных программ развития.
В условиях неопределенности для таких компаний, особенно с большим числом массовых ролей, лучше сделать фокус на low cost learning — обучение с низким уровнем расходов. Например, готовые дистанционные образовательные продукты. Это позволит точнее прогнозировать потребность в ресурсах.
Стоит также разделить бюджет по ролям и конкретным компетенциям: например, заложить отдельные ресурсы для senior-ролей. В случае сокращения бюджетов можно будет определить, какими статьями можно пожертвовать безболезненно для бизнеса. Обычно достаточно сохранить 1−2 компетенции, ключевые для развития в компании, чтобы обучающие программы продолжали функционировать, а сотрудники — расти.
Третий подход: когда в компании нет стратегии не только на уровне обучения, но и на уровне HR.
В таком случае планы по обучению строят и бюджетируют на основе потребностей в обучении. Важно проанализировать сам бизнес: возможно, нужны центры компетенций, а может, хватит и стандартных программ развития.
В условиях неопределенности для таких компаний, особенно с большим числом массовых ролей, лучше сделать фокус на low cost learning — обучение с низким уровнем расходов. Например, готовые дистанционные образовательные продукты. Это позволит точнее прогнозировать потребность в ресурсах.
Стоит также разделить бюджет по ролям и конкретным компетенциям: например, заложить отдельные ресурсы для senior-ролей. В случае сокращения бюджетов можно будет определить, какими статьями можно пожертвовать безболезненно для бизнеса. Обычно достаточно сохранить 1−2 компетенции, ключевые для развития в компании, чтобы обучающие программы продолжали функционировать, а сотрудники — расти.
Бюджетирование обучений во времена турбулентности
Самая сложная ситуация — когда горизонт планирования резко сужается с нескольких лет до 2−3 месяцев, и руководство переходит в режим ручного управления бизнесом. Бюджеты на обучение приходится перепланировать с учётом резко ограниченных ресурсов и сроков.
В этом случае важно выделить несколько приоритетных направлений обучения, от которых зависит выживаемость бизнеса.
В этом случае важно выделить несколько приоритетных направлений обучения, от которых зависит выживаемость бизнеса.
К примеру, в 2022 году многие IT-компании, исторически работавшие с западным программным обеспечением, начали вкладываться в переквалификацию сотрудников на российские IT-системы. Кто сделал это — смогли занять освободившиеся ниши и вырасти даже в условиях нестабильности рынка.
Обсуждать финансовый план по этим направлениям нужно непосредственно с топ-менеджерами: в кризисных условиях им нужно чётко понимать, на что идёт каждая копейка. Подкреплять план стоит актуальной информацией о текучести кадров, числу обучающихся сотрудников и другими цифрами. Доверие к цифрам у руководства выше, чем к идеям и мнениям.
Подытожим.
Если следовать этим рекомендациям, то даже при уменьшении бюджета до 0.3 можно к концу года вывести ситуацию в норму, а отдел обучения сделать фундаментом, поддержкой для бизнеса.
Подытожим.
- Бюджетирование корпоративных обучающих программ нужно строить на основе конкретных измеримых показателей.
- Есть три основных сценария бюджетирования, однако важно не останавливаться только на одном из них — финансовое планирование должно быть гибким и откликаться на изменения в бизнесе и на рынке.
- В условиях экономической неопределенности нужен сценарий стресс-планов — механика действий на случай, если бюджет значительно сократится. Этот сценарий важно проговорить и согласовать с руководством.
Если следовать этим рекомендациям, то даже при уменьшении бюджета до 0.3 можно к концу года вывести ситуацию в норму, а отдел обучения сделать фундаментом, поддержкой для бизнеса.
