Мы пообщались с Аллой Третьяковой, HRD группы компаний «Шоколадница». Алла рассказала, как компания работает с зумерами и как «Шоколаднице» удалось раскрыть огромный кадровый потенциал поколения Z.
Какой средний возраст сотрудников в «Шоколаднице»?
У нас 5000 сотрудников, поэтому средний возраст — 22 года. А основной возраст линейного персонала в кофейнях — от16 лет до 20 лет. То есть, мы для многих ребят первый работодатель. Они приходят к нам на лето, чтобы подработать, и остаются на долгие-долгие годы. Немало примеров, когда ребята уже 30-летние, но до сих пор не знают никакого второго работодателя, кроме «Шоколадницы». Их карьера сложилась внутри компании.
У нас 5000 сотрудников, поэтому средний возраст — 22 года. А основной возраст линейного персонала в кофейнях — от16 лет до 20 лет. То есть, мы для многих ребят первый работодатель. Они приходят к нам на лето, чтобы подработать, и остаются на долгие-долгие годы. Немало примеров, когда ребята уже 30-летние, но до сих пор не знают никакого второго работодателя, кроме «Шоколадницы». Их карьера сложилась внутри компании.
3 фактора, влияющие на удержание зумеров
Зумеров считают очень капризными; кто-то даже говорит о том, что никогда их на работу не возьмёт. Как вам удаётся успешно работать с молодёжью и удерживать её в компании?
Пожалуй, я бы выделила три больших фактора, которые влияют на удержание. Первый фактор — это признание и достижение определённых целей самими сотрудниками. Второй фактор — это реализация своего карьерного пути, то есть карьерный рост. И третий фактор — это корпоративная культура.
Пожалуй, я бы выделила три больших фактора, которые влияют на удержание. Первый фактор — это признание и достижение определённых целей самими сотрудниками. Второй фактор — это реализация своего карьерного пути, то есть карьерный рост. И третий фактор — это корпоративная культура.
Что ребят больше всего мотивирует, по вашему опыту?
Однозначно, азарт соревнования. Например: а давайте объявим баттл соседней кофейне и сделаем её по продажам до конца дня. Лично для меня такой челлендж будет не самой сильной мотивацией — а ребят заряжает. Конечно, делается это не просто так: обязательно есть приз. Но не сверхъестественный. Это может быть торт, который ребятам купит директор. Либо есть огромное количество недорогостоящих, а порой и вовсе нематериальных вещей, которые становятся символическим поощрением. Главное — это осознание, что они выиграли у соперников. Ну, вы понимаете: 16 лет, подростковый кураж.
Однозначно, азарт соревнования. Например: а давайте объявим баттл соседней кофейне и сделаем её по продажам до конца дня. Лично для меня такой челлендж будет не самой сильной мотивацией — а ребят заряжает. Конечно, делается это не просто так: обязательно есть приз. Но не сверхъестественный. Это может быть торт, который ребятам купит директор. Либо есть огромное количество недорогостоящих, а порой и вовсе нематериальных вещей, которые становятся символическим поощрением. Главное — это осознание, что они выиграли у соперников. Ну, вы понимаете: 16 лет, подростковый кураж.
Где ребята отслеживают, сколько они сделали, а сколько конкуренты? Как устроена система коммуникаций в «Шоколаднице»?
У нас 95% сотрудников не имеют стационарных мест с компьютерами. Все работают с телефона и самый короткий путь дотянуться до ребят — конечно, телеграм. Это удобная и многофункциональная коммуникационная площадка. Именно там устраиваем конкурсы и активности.
Вся наша система коммуникации построена по телеграм-чатам: чат кофейни, чат территории, чат всей сети. Такая система позволяет сотрудникам отслеживать результаты работы, так сказать, внутренних конкурентов. Есть наш общекорпоративный телеграм-канал ShokоNews: там выкладываем новости и пишем о лучших сотрудниках. Ребят никто не заставляет туда заходить, они сами присоединяются и если хотят, сами отсоединяются. Важный момент: после увольнения их никто оттуда не выгоняет.
Фактически наш корпоративный канал работает как любой телеграм-канал, который борется за своих подписчиков. Мы мониторим охваты, реакции, вовлечённость, отслеживаем, какой контент пользуется популярностью, какой контент не востребован.
У нас 95% сотрудников не имеют стационарных мест с компьютерами. Все работают с телефона и самый короткий путь дотянуться до ребят — конечно, телеграм. Это удобная и многофункциональная коммуникационная площадка. Именно там устраиваем конкурсы и активности.
Вся наша система коммуникации построена по телеграм-чатам: чат кофейни, чат территории, чат всей сети. Такая система позволяет сотрудникам отслеживать результаты работы, так сказать, внутренних конкурентов. Есть наш общекорпоративный телеграм-канал ShokоNews: там выкладываем новости и пишем о лучших сотрудниках. Ребят никто не заставляет туда заходить, они сами присоединяются и если хотят, сами отсоединяются. Важный момент: после увольнения их никто оттуда не выгоняет.
Фактически наш корпоративный канал работает как любой телеграм-канал, который борется за своих подписчиков. Мы мониторим охваты, реакции, вовлечённость, отслеживаем, какой контент пользуется популярностью, какой контент не востребован.
О вознаграждении и признании зумеров
Чем в «Шоколаднице» принято поощрять ребят за серьёзные достижения?
Все достижения у нас определённым образом монетизируются. История не уникальная, она есть во многих компаниях. Мы создали Шоко-стор — раздел на корпоративном портале, где размещено много наград и товаров, которые ребята могут получить за Шоко-баллы.
Шоко-баллы — внутренняя виртуальная валюта, которая начисляется на кофейню, на директора, на сотрудника, на территориального управляющего за достижения. Есть свод правил: например, 150 кофеен ежемесячно получают баллы: 50 лучших получают по 500 баллов, 50 середнячков получают по 300 баллов, 50 оставшихся получают по 100 баллов на свои счета. И это происходит каждый месяц.
Все достижения у нас определённым образом монетизируются. История не уникальная, она есть во многих компаниях. Мы создали Шоко-стор — раздел на корпоративном портале, где размещено много наград и товаров, которые ребята могут получить за Шоко-баллы.
Шоко-баллы — внутренняя виртуальная валюта, которая начисляется на кофейню, на директора, на сотрудника, на территориального управляющего за достижения. Есть свод правил: например, 150 кофеен ежемесячно получают баллы: 50 лучших получают по 500 баллов, 50 середнячков получают по 300 баллов, 50 оставшихся получают по 100 баллов на свои счета. И это происходит каждый месяц.
Что входит в ассортимент Шоко-стора?
Есть стандартный мерч: худи, толстовки, футболки, бомберы, поясные сумки; а есть и такие товары, как ящик шампанского или пицца. Подобные призы подходят, чтобы комадой где-то посидеть. Или можно взять сертификат на командный квест, или накопить баллы и взять командное путешествие. Конечно, оно стоит очень много Шоко-баллов, но если всем вместе весь год достигать поставленных целей, то реально набрать нужное количество и поехать на несколько дней, например, в Питер.
Есть стандартный мерч: худи, толстовки, футболки, бомберы, поясные сумки; а есть и такие товары, как ящик шампанского или пицца. Подобные призы подходят, чтобы комадой где-то посидеть. Или можно взять сертификат на командный квест, или накопить баллы и взять командное путешествие. Конечно, оно стоит очень много Шоко-баллов, но если всем вместе весь год достигать поставленных целей, то реально набрать нужное количество и поехать на несколько дней, например, в Питер.
Как часто вы обновляете ассортимент товаров и на что ориентируетесь при этом?
У нас каждый год две сезонные коллекции. Долгое время было мукой выбирать и определяться, что может быть интересно молодёжи. С первой коллекцией — бомберы, худи, футболки, кружки, термокружки, — всё просто, с этого все начинают. Потом вторая коллекция, третья — и надо разнообразить ассортимент. И вот мы думали-думали, а потом решили: давайте спросим у ребят, что они хотят. Так в ассортименте появились рюкзаки, солнцезащитные очки и носки со смешными мемами и надписями. Теперь самый востребованный товар!
А ещё не поверите: у нас в коллекции мерча появились даже… презервативы. Серьёзно, у ребят от 16 до 25 лет это тоже самый ходовой товар. Стоит недорого, долго копить не надо: Шоко-баллы заработал — и сразу с пользой потратил. Отличная рабочая история!
Самое главное — держать руку на пульсе и следить, чтобы товары были востребованы и чтобы у ребят действительно был стимул зарабатывать и тратить баллы.
У нас каждый год две сезонные коллекции. Долгое время было мукой выбирать и определяться, что может быть интересно молодёжи. С первой коллекцией — бомберы, худи, футболки, кружки, термокружки, — всё просто, с этого все начинают. Потом вторая коллекция, третья — и надо разнообразить ассортимент. И вот мы думали-думали, а потом решили: давайте спросим у ребят, что они хотят. Так в ассортименте появились рюкзаки, солнцезащитные очки и носки со смешными мемами и надписями. Теперь самый востребованный товар!
А ещё не поверите: у нас в коллекции мерча появились даже… презервативы. Серьёзно, у ребят от 16 до 25 лет это тоже самый ходовой товар. Стоит недорого, долго копить не надо: Шоко-баллы заработал — и сразу с пользой потратил. Отличная рабочая история!
Самое главное — держать руку на пульсе и следить, чтобы товары были востребованы и чтобы у ребят действительно был стимул зарабатывать и тратить баллы.
За счёт чего обеспечиваете ребятам признание?
Обеспечиваем лучшим сотрудникам корпоративную видимость. Используем для этого еженедельный дайджест: корпоративное электронное издание. В нём публикуются события недели, новости, и материал тоже делается руками сотрудников. Мы направляем запросы, ребята присылают фотографии и истории. Или, допустим, прошёл конкурс по продажам, самые большие продажи у трёх официантов. Мы берём интервью у этих официантов, они рассказывают о себе и дальше это транслируется на организацию.
Такое публичное признание очень ценят ребята не из России. У нас среди бариста таких много и для них попадание в корпоративные издания — большая честь, особенно если с фото. Я знаю, что выпуски обязательно отправляются родственникам. Сейчас наши корпоративные шоко-дайджесты есть в Таджикистане, Узбекистане, Казахстане и в половине стран африканского континента, потому что на сегодняшний день у нас трудятся сотрудники более чем из 20 стран. Это студенты московских вузов, и они охотно идут к нам на работу.
И не поверите: поколение Z умеет находить общий язык вне зависимости от владения иностранным языком. Это удивительно. Самое главное — привлечь и вовлечь ребят, чтобы они создавали контент, рассказывали о себе. И безусловно, здесь важна атмосфера открытости и доверия.
Обеспечиваем лучшим сотрудникам корпоративную видимость. Используем для этого еженедельный дайджест: корпоративное электронное издание. В нём публикуются события недели, новости, и материал тоже делается руками сотрудников. Мы направляем запросы, ребята присылают фотографии и истории. Или, допустим, прошёл конкурс по продажам, самые большие продажи у трёх официантов. Мы берём интервью у этих официантов, они рассказывают о себе и дальше это транслируется на организацию.
Такое публичное признание очень ценят ребята не из России. У нас среди бариста таких много и для них попадание в корпоративные издания — большая честь, особенно если с фото. Я знаю, что выпуски обязательно отправляются родственникам. Сейчас наши корпоративные шоко-дайджесты есть в Таджикистане, Узбекистане, Казахстане и в половине стран африканского континента, потому что на сегодняшний день у нас трудятся сотрудники более чем из 20 стран. Это студенты московских вузов, и они охотно идут к нам на работу.
И не поверите: поколение Z умеет находить общий язык вне зависимости от владения иностранным языком. Это удивительно. Самое главное — привлечь и вовлечь ребят, чтобы они создавали контент, рассказывали о себе. И безусловно, здесь важна атмосфера открытости и доверия.
Карьерное развитие поколения Z
Мы подробно обсудили первый фактор — признание. А что вы делаете, чтобы удовлетворить карьерные запросы? У поколения Z по данным исследований, довольно большие амбиции.
Ребятам действительно важно быстрое продвижение и рост. Поэтому мы сделали очень короткие ступеньки карьеры: ребята приходят, показывают первый результат и обучаются, чтобы перейти на следующую ступень. Там снова показывают результат. Дальше они переходят в категорию менеджеров, если достигли 18 лет.
Менеджеры управляют сменой и выполняют административные управленческие функции. Дальше ребята продолжают расти по категориям объектов в управлении. Объекты есть маленькие — такие мы называем S, а есть огромные — 2XL. Чем больше, тем круче. Когда менеджер с категории S дорастает до 2XL — это уже монстр, который работает в очень крупном объекте с огромной выручкой, у него в управлении очень большое количество людей. Дальше он становится старшим менеджером, то есть фактически заместителем директора, и дальше дорастает до директора, где опять он может идти по категориям кофеен. Те, кто возглавляют кофейни 2XL, крупнейшие кофейные сети, как правило, идут в конкурсы на территориальных управляющих.
У нас есть прецеденты, когда за полтора-два года талантливый сотрудник с официанта дорастал до директора кофейни. Весь карьерный рост определяется двумя вещами — желанием сотрудника и бизнес-результатами. Условия мы для этого создаем — это система обучения, наставничества и так далее.
Помимо вертикального роста, есть горизонтальный рост. То есть ребята, начиная с менеджерской позиции, включаются в проекты по разным направлениям. Как правило, это проекты по повышению бизнес-эффективности на определённых участках. Есть проект DAI5, когда все директора кофеен вместе со своими менеджерами группируются по четырем кластерам: продажи, качество, люди и продукты. В течение полугода ребята привлекаются в качестве помощников для реализации профильных инициатив непосредственно в кофейне. Таким образом, они прокачивают свои профильные скиллы. За два года сотрудник проходит полный цикл, и это не только его полноценное развитие, это еще и возможность понять, а что мне ближе. Те, кто ярче всего проявляют себя, становятся кадровым резервом.
У нас принято правило: все линейные офисные вакансии сначала отправляются в розничную сеть. У меня в департаменте управления персоналом огромное количество ребят, которые пришли из розницы. В IT-подразделении есть ребята из розницы. Честно говоря, я не могу назвать подразделения, в котором нет ребят из розницы. Огромная розничная сеть является хорошим подспорьем для поиска талантливых, мотивированных и самое главное знающих компанию сотрудников. Поэтому история с построением инфраструктуры для карьерного роста ребят, мне кажется, на сегодняшний день помогает нам жить и работать с поколением Z.
Ребятам действительно важно быстрое продвижение и рост. Поэтому мы сделали очень короткие ступеньки карьеры: ребята приходят, показывают первый результат и обучаются, чтобы перейти на следующую ступень. Там снова показывают результат. Дальше они переходят в категорию менеджеров, если достигли 18 лет.
Менеджеры управляют сменой и выполняют административные управленческие функции. Дальше ребята продолжают расти по категориям объектов в управлении. Объекты есть маленькие — такие мы называем S, а есть огромные — 2XL. Чем больше, тем круче. Когда менеджер с категории S дорастает до 2XL — это уже монстр, который работает в очень крупном объекте с огромной выручкой, у него в управлении очень большое количество людей. Дальше он становится старшим менеджером, то есть фактически заместителем директора, и дальше дорастает до директора, где опять он может идти по категориям кофеен. Те, кто возглавляют кофейни 2XL, крупнейшие кофейные сети, как правило, идут в конкурсы на территориальных управляющих.
У нас есть прецеденты, когда за полтора-два года талантливый сотрудник с официанта дорастал до директора кофейни. Весь карьерный рост определяется двумя вещами — желанием сотрудника и бизнес-результатами. Условия мы для этого создаем — это система обучения, наставничества и так далее.
Помимо вертикального роста, есть горизонтальный рост. То есть ребята, начиная с менеджерской позиции, включаются в проекты по разным направлениям. Как правило, это проекты по повышению бизнес-эффективности на определённых участках. Есть проект DAI5, когда все директора кофеен вместе со своими менеджерами группируются по четырем кластерам: продажи, качество, люди и продукты. В течение полугода ребята привлекаются в качестве помощников для реализации профильных инициатив непосредственно в кофейне. Таким образом, они прокачивают свои профильные скиллы. За два года сотрудник проходит полный цикл, и это не только его полноценное развитие, это еще и возможность понять, а что мне ближе. Те, кто ярче всего проявляют себя, становятся кадровым резервом.
У нас принято правило: все линейные офисные вакансии сначала отправляются в розничную сеть. У меня в департаменте управления персоналом огромное количество ребят, которые пришли из розницы. В IT-подразделении есть ребята из розницы. Честно говоря, я не могу назвать подразделения, в котором нет ребят из розницы. Огромная розничная сеть является хорошим подспорьем для поиска талантливых, мотивированных и самое главное знающих компанию сотрудников. Поэтому история с построением инфраструктуры для карьерного роста ребят, мне кажется, на сегодняшний день помогает нам жить и работать с поколением Z.
Особенности корпоративной культуры
Вы упоминали третьим фактором корпоративную культуру. Какие её особенности позволяют удержать зумеров?
Мне кажется, что наша корпоративная культура не столько создана для поколения Z, сколько выстраивается самими ребятами. Если говорить об её особенностях и отличиях, я бы сказала, что она в первую очередь неформальная.
У нас очень короткое расстояние между линейными сотрудниками в кофейне и топ-менеджментом. Открытость абсолютная на разных мероприятиях и в телеграме. Любой сотрудник может обратиться к CEO, поделиться впечатлениями о задачах, высказать жалобы, озвучить проблему и получить обещание решить эту проблему.
А ещё ежеквартально мы, офисные сотрудники и руководители, выходим в кофейни, чтобы поработать несколько часов в роли линейного сотрудника: посудомойки, официанта, помощника повара. По опыту могу сказать: на собственной шкуре очень хорошо чувствуешь недостатки процессов. Потом новым взглядом смотришь на задачи и необходимые решения, которые ты можешь принять.
Еще одна вещь — особый вайб. Ребятам важна атмосфера тусовки и друзей. У нас в основном молодая аудитория, у которой одна картина мира, одни привычки, одни интересы, увлечения. И для многих ребят то, что их держит, — ощущение своей дружеской компании, в которой ты являешься частью чего-то большого. И многие ребята говорят: «я люблю Шоколадницу». То есть для них «Шоколадница» — уже не работа, а способ жизни.
Такого рода корпоративная культура поддерживает ребят и побуждает их оставаться, несмотря на то что конкуренты предлагают больше денег. Конечно, кто-то уходит, безусловно, но огромное количество ребят возвращается, потому что «все-таки здесь свое, родное, люблю не могу».
Как вы проводите корпоративы и какие активности есть у вас в системе внутренних коммуникаций?
Наши ребята очень любят всякие познавательные штуковины. Например, мероприятие в московском планетарии вызывает не меньший восторг, чем посетить какой-то аттракцион.
Ещё дважды в год проводим крупные мероприятия, которые покрывают сразу несколько потребностей. Тут и признание лучших, и информирование ребят об общих целях, куда мы движемся, и командообразующие элементы.
Одно мероприятие зимнее — корпоративная премия, называется «ТОП-15 тех самых». Мы её считаем народной, потому что лист номинантов формируем по заявкам сотрудников компании: каждый заявляет тех, которых он считает лучшими и достойными быть представленными в этой номинации. Потом мы формируем шорт-листы и в конце декабря выставляем на голосование каждую номинацию. В январе проходят награждения и всегда при большом участии ребят, которые, как правило, придумывают много развлекательных продуктов, таких как Шокотелевидение: сами снимают новостные выпуски.
Плюс всегда есть совместное занятие увлекательное, познавательное. Мы и в гончарной мастерской были, мы и на спортивных к в лазертаге мы боролись друг с другом в рамках этого мероприятия.
Второе мероприятие — летнее, называется Шоко-кэмп. На двое суток порядка 300 человек, то есть не только офисные руководители, но и директора кофеен и самые яркие, самые выдающиеся сотрудники с палатками отправляются куда-то на берег озера, в лес.
Программа крайне насыщенная: сначала надо разбить лагерь, потом идёт бизнесовая часть. Проводить конференцию об итогах полугодия посреди леса с презентацией в PowerPoint — не очень удобно. Поэтому наша бизнес-конференция всегда имеет очень креативное воплощение. Например: показать динамику выручки в танце. Я бы до этого не додумалась, а поколение Z может такое. Они — неиссякаемый источник креатива, эмоций, азарта и гениального воплощения.
Потом — командообразующая часть. Наполнение всегда разное, но всегда про командный дух, про создание чего-то общего в конце. Общего в прямом смысле слова: создается нечто, что потом мы с собой увозим в офис, и оно напоминает нам об этом событии.
Далее — походная кухня: ребята сами готовят себе обед. Это тоже стало традицией, потому что реализовывая свои кулинарные навыки, ребята рождают огромное количество шедевров. А ты просто ходишь, тебя зовут, тебя угощают, и ты думаешь, господи, как такое можно создать из ничего? Эти могут, эти очень талантливые.
Завершаем день костром в лучших традициях пионерских лагерей. У костра тоже есть традиция, которая сформирована годами: сотрудники награждают руководителей за что-то и вручают диплом. Это называется «Розница даёт пять». Сама вот эта волшебная формулировка «за что» тебя признает и награждает розница — дорогого стоит, и становится источником энергии для всех: от мала до велика.
Мне кажется, что наша корпоративная культура не столько создана для поколения Z, сколько выстраивается самими ребятами. Если говорить об её особенностях и отличиях, я бы сказала, что она в первую очередь неформальная.
У нас очень короткое расстояние между линейными сотрудниками в кофейне и топ-менеджментом. Открытость абсолютная на разных мероприятиях и в телеграме. Любой сотрудник может обратиться к CEO, поделиться впечатлениями о задачах, высказать жалобы, озвучить проблему и получить обещание решить эту проблему.
А ещё ежеквартально мы, офисные сотрудники и руководители, выходим в кофейни, чтобы поработать несколько часов в роли линейного сотрудника: посудомойки, официанта, помощника повара. По опыту могу сказать: на собственной шкуре очень хорошо чувствуешь недостатки процессов. Потом новым взглядом смотришь на задачи и необходимые решения, которые ты можешь принять.
Еще одна вещь — особый вайб. Ребятам важна атмосфера тусовки и друзей. У нас в основном молодая аудитория, у которой одна картина мира, одни привычки, одни интересы, увлечения. И для многих ребят то, что их держит, — ощущение своей дружеской компании, в которой ты являешься частью чего-то большого. И многие ребята говорят: «я люблю Шоколадницу». То есть для них «Шоколадница» — уже не работа, а способ жизни.
Такого рода корпоративная культура поддерживает ребят и побуждает их оставаться, несмотря на то что конкуренты предлагают больше денег. Конечно, кто-то уходит, безусловно, но огромное количество ребят возвращается, потому что «все-таки здесь свое, родное, люблю не могу».
Как вы проводите корпоративы и какие активности есть у вас в системе внутренних коммуникаций?
Наши ребята очень любят всякие познавательные штуковины. Например, мероприятие в московском планетарии вызывает не меньший восторг, чем посетить какой-то аттракцион.
Ещё дважды в год проводим крупные мероприятия, которые покрывают сразу несколько потребностей. Тут и признание лучших, и информирование ребят об общих целях, куда мы движемся, и командообразующие элементы.
Одно мероприятие зимнее — корпоративная премия, называется «ТОП-15 тех самых». Мы её считаем народной, потому что лист номинантов формируем по заявкам сотрудников компании: каждый заявляет тех, которых он считает лучшими и достойными быть представленными в этой номинации. Потом мы формируем шорт-листы и в конце декабря выставляем на голосование каждую номинацию. В январе проходят награждения и всегда при большом участии ребят, которые, как правило, придумывают много развлекательных продуктов, таких как Шокотелевидение: сами снимают новостные выпуски.
Плюс всегда есть совместное занятие увлекательное, познавательное. Мы и в гончарной мастерской были, мы и на спортивных к в лазертаге мы боролись друг с другом в рамках этого мероприятия.
Второе мероприятие — летнее, называется Шоко-кэмп. На двое суток порядка 300 человек, то есть не только офисные руководители, но и директора кофеен и самые яркие, самые выдающиеся сотрудники с палатками отправляются куда-то на берег озера, в лес.
Программа крайне насыщенная: сначала надо разбить лагерь, потом идёт бизнесовая часть. Проводить конференцию об итогах полугодия посреди леса с презентацией в PowerPoint — не очень удобно. Поэтому наша бизнес-конференция всегда имеет очень креативное воплощение. Например: показать динамику выручки в танце. Я бы до этого не додумалась, а поколение Z может такое. Они — неиссякаемый источник креатива, эмоций, азарта и гениального воплощения.
Потом — командообразующая часть. Наполнение всегда разное, но всегда про командный дух, про создание чего-то общего в конце. Общего в прямом смысле слова: создается нечто, что потом мы с собой увозим в офис, и оно напоминает нам об этом событии.
Далее — походная кухня: ребята сами готовят себе обед. Это тоже стало традицией, потому что реализовывая свои кулинарные навыки, ребята рождают огромное количество шедевров. А ты просто ходишь, тебя зовут, тебя угощают, и ты думаешь, господи, как такое можно создать из ничего? Эти могут, эти очень талантливые.
Завершаем день костром в лучших традициях пионерских лагерей. У костра тоже есть традиция, которая сформирована годами: сотрудники награждают руководителей за что-то и вручают диплом. Это называется «Розница даёт пять». Сама вот эта волшебная формулировка «за что» тебя признает и награждает розница — дорогого стоит, и становится источником энергии для всех: от мала до велика.
В чём, на ваш взгляд, специфика зумеров и построения отношений с ними?
Если говорить о специфике поколения Z, то и признание заслуг, и достижения ребят, и карьерные треки, и корпоративная культура — это всё, безусловно, очень важно. Но лично для меня зумеры — ребята очень открытые, очень честные и очень требовательные в плане доверительных партнерских отношений. Если руководителям удаётся выстроить такие отношения, — зумеры станут долговременным кадровым потенциалом, а не просто резервом.
Если говорить о специфике поколения Z, то и признание заслуг, и достижения ребят, и карьерные треки, и корпоративная культура — это всё, безусловно, очень важно. Но лично для меня зумеры — ребята очень открытые, очень честные и очень требовательные в плане доверительных партнерских отношений. Если руководителям удаётся выстроить такие отношения, — зумеры станут долговременным кадровым потенциалом, а не просто резервом.