Гюзель Гараева, HR эксперт и ментор HR директоров:
— Когда речь заходит о подборе наставников, первое, что приходит в голову руководителям: давайте назначим самых опытных. И начинается жаркий спор об их мотивации: платить или не платить?
Моё мнение — любой труд должен вознаграждаться. Поэтому нормально, когда наставник получает деньги. Однако мотивировать его только материально — неправильно. Порой людям гораздо важнее получить признание, нежели деньги.
Но есть нюанс — даже за деньги и признание не каждый хороший сотрудник будет хорошим наставником. Вот пример: наставником назначают лучшего специалиста в отделе, а тот не горит желанием делиться своими знаниями. Говорит: «Ой, я не хочу. Слушать дурацкие вопросы, смотреть за ними. Давайте кто-то другой будет». Но руководство настаивает, мол, давай, ты тут самый умный, больше некому. В итоге человек соглашается, но на все вопросы новичков отвечает с неохотой. Ему не интересно, как дела у его подшефных, получается у них или нет, какие есть проблемы. Что-то рассказал, а дальше как хотят, сами пусть выплывают.
Будет ли польза от такого наставничества? Никакой. Новички тонко чувствуют отношение. Если наставнику на них всё равно, они вряд ли чему-то научатся и успешно пройдут испытательный срок.
Поэтому для наставничества первостепенны желание и склонность человека делиться знаниями. Система наставничества лучше всего сработает там, где сотрудников на эту роль назначают не приказом сверху, а люди сами заявляют, что готовы обучать других. Ещё лучше, если кандидаты на эту роль пройдут некий конкурс или отсев, а затем их обучат тому, как передавать знания новичкам.
Признание можно обеспечивать через внутренние коммуникации, например, рассказывать о наставниках в пятничных новостях. Если компания большая, здорово проводить среди наставников конкурсы на звание лучшего.
Ещё мне очень нравится идея динамической премии для наставников в отделах продаж. В этом случае наставник получает не только фиксированную сумму за своего новичка, но и процент от сделок. Это более сложно в расчёте, но более интересно.
— Когда речь заходит о подборе наставников, первое, что приходит в голову руководителям: давайте назначим самых опытных. И начинается жаркий спор об их мотивации: платить или не платить?
Моё мнение — любой труд должен вознаграждаться. Поэтому нормально, когда наставник получает деньги. Однако мотивировать его только материально — неправильно. Порой людям гораздо важнее получить признание, нежели деньги.
Но есть нюанс — даже за деньги и признание не каждый хороший сотрудник будет хорошим наставником. Вот пример: наставником назначают лучшего специалиста в отделе, а тот не горит желанием делиться своими знаниями. Говорит: «Ой, я не хочу. Слушать дурацкие вопросы, смотреть за ними. Давайте кто-то другой будет». Но руководство настаивает, мол, давай, ты тут самый умный, больше некому. В итоге человек соглашается, но на все вопросы новичков отвечает с неохотой. Ему не интересно, как дела у его подшефных, получается у них или нет, какие есть проблемы. Что-то рассказал, а дальше как хотят, сами пусть выплывают.
Будет ли польза от такого наставничества? Никакой. Новички тонко чувствуют отношение. Если наставнику на них всё равно, они вряд ли чему-то научатся и успешно пройдут испытательный срок.
Поэтому для наставничества первостепенны желание и склонность человека делиться знаниями. Система наставничества лучше всего сработает там, где сотрудников на эту роль назначают не приказом сверху, а люди сами заявляют, что готовы обучать других. Ещё лучше, если кандидаты на эту роль пройдут некий конкурс или отсев, а затем их обучат тому, как передавать знания новичкам.
Признание можно обеспечивать через внутренние коммуникации, например, рассказывать о наставниках в пятничных новостях. Если компания большая, здорово проводить среди наставников конкурсы на звание лучшего.
Ещё мне очень нравится идея динамической премии для наставников в отделах продаж. В этом случае наставник получает не только фиксированную сумму за своего новичка, но и процент от сделок. Это более сложно в расчёте, но более интересно.