Обсудили с HR-экспертом и спикером курса «Цифры в HR» Юлией Бережновой.
Дашборд — это по сути презентация: мы графически показываем данные, которые обычно принято собирать в отчёты.
Как дашборд помог выделить рекрутмент в целое подразделение
В один из месяцев мы увидели по дашборду, что скорость закрытия вакансий резко снизилась. Средний срок по сравнению с прошлым месяцем увеличился на 6 дней, а по сравнению с прошлым годом в тот же период — на 8 дней. При этом количество вакансий увеличилось на 20% по сравнению с прошлым месяцем, а по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — на 30%.
Мы провели экспресс-анализ: оценили актуальность вакансий и загрузку менеджеров по персоналу. Все вакансии были актуальными. Часть менеджеров по персоналу была вовлечена в другие проекты, не связанные с подбором. Этих проектов не было в прошлом году.
Используя данные дашборда за прошлый год, мы определили, сколько и каких именно вакансий должно быть в работе у HR-менеджера, чтобы нагрузка позволяла соблюдать сроки и при этом вести другие проекты.
Потом предложили решение: сперва — увеличить количество рекрутеров, а затем в принципе выделить рекрутмент в отдельное подразделение. Чтобы обосновать руководству увеличение затрат и расширение штата рекрутеров, хватило данных дашборда.
Как дашборд помог снизить текучку новичков
Мы анализировали текучесть в одинаковых отделах — отделы продаж, закупок и другие, — в разрезе городов и подразделений. По дашборду мы увидели, что у ряда руководителей всегда высокая текучесть новичков. Мы сопоставили это с данными по причинам увольнения в том же дашборде, и стало понятно: основных причин две — нет внимания к новичку от руководителя и конфликты с другими сотрудниками.
Взяв эти данные, мы предложили решение: внедрить систему наставничества и запустить конкурс для руководителей. После внедрения продолжили мониторить изменения в дашборде. На второй месяц после нововведений мы увидели: текучесть начала снижаться.
Как дашборд помог в пересмотре систем премирования
Анализируя ФОТ продавцов, мы отметили существенное увеличение нагрузки ФОТ на ВАЛ. Прибыль компании росла, однако, темпы роста заработных плат были быстрее. Нужно было замедлить рост ФОТ и ускорить рост прибыли.
Мы с бизнес-аналитиком и руководителем отдела проанализировали ситуацию на рынке, сделки продавцов и их систему оплаты труда. После анализа было решено: прямую сдельную систему оплаты заменить и привязать общее вознаграждение к коэффициенту эффективности. Коэффициент сочетал план по количеству сделок и их наполняемость дополнительными продуктами, причем на каждый из продуктов был свой план проникновения. Например, из всех продаж не менее 50% в кредит, или не менее 20% с дополнительными продуктами. Эта мера помогла сбалансировать показатели ФОТ и ВАЛ.
Ещё интересный пример с заработными платами руководителей. Бюджетный план по ФОТ руководителей выполнялся на 95%, но при этом план по прибыли только на 70%. Погрузились в KPI и поняли, что качественные показатели тянут одеяло на себя: в гонке за отзывами и оценками клиентов, руководители теряют из вида финансовые цели. Решение очевидно: изменили KPI.
Как дашборд помог в пересмотре планов отдела продаж
По дашборду мы увидели: в отделах продаж количество сотрудников, выполняющих план, снизилось с 80% до 40%. Среднее количество сделок на 1 сотрудника также упало на 30%. Тогда мы скорректировали плановые показатели в меньшую сторону. Это позволило не вносить существенных изменений в систему мотивации, не переписывать автоматизированный расчёт, так как все понимали, что это временное явление.
Как дашборд помог увидеть и решить проблемы сотрудников
После опроса вовлечённости и удовлетворённости увидели по дашборду, что в одном из подразделений показатель сильно ниже среднего. За сильным снижением удовлетворённости обычно следует падение эффективности и повышение текучести: люди попросту уходят.
Мы отправились в подразделение. Там выяснили причины, почему люди настолько недовольны и чем именно они недовольны. Проработали все проблемы и нашли решения. Все принятые меры активно освещали через каналы коммуникации.
Сотрудники увидели, что компания прислушалась к ним — значит, ценит их мнение, готова меняться. Это положительно сказалось на эффективности и текучести: никакого падения не случилось, даже наоборот. То есть, нам удалось диагностировать и устранить проблему ещё до того, как она появилась.
Как дашборд помог объяснить бизнесу важность eNPS
Есть теория: «Чем выше eNPS, тем ниже текучесть и выше процент выполнения плана по рентабельности». Но её довольно трудно объяснить бизнесу. Регулярно проводя опросы eNPS и сопоставляя данные с другими дашбордами, мы нашли доказательства: те подразделения, где зафиксирован низкий eNPS, отличались высокой текучестью и низким процентом выполнения планов. И наоборот.
Мы продемонстрировали данные бизнесу — бизнес убедился, что взаимосвязь прямая, и дал HR картбланш на то, чтобы поднимать удовлетворённость сотрудников.