Расширение HR-отдела: как обосновать директору новые штатные единицы

2023-10-25 17:00 Знания

О лайфхаках рассказывает Гюзель Гараева, HR-эксперт и ментор HR директоров.

Чтобы генеральный директор одобрил новый проект штатного расписания HR-службы с дополнительными сотрудниками — нужны веские аргументы. Принцип «вспотел — покажись начальству» тут не поможет.

В статье я рассказываю, что подготовиться к разговору и на какие данные опираться, чтобы обосновать новые единицы в отделе. Это не гарантирует, что новое штатное расписание вам одобрят, но очень сильно увеличит ваши шансы получить ответ «Ок».

Оцифруйте каждую функцию HR-отдела и покажите цифры

Руководителям нужна конкретика. Надо показать на цифрах пользу, которую принесет компании дополнительный сотрудник в HR-отделе.

Например, возьмём рекрутмент. Если вы сможете сократить плановые сроки выполнения заявок на подбор в два раза — это будет хорошим аргументом в пользу дополнительного рекрутера. Другим аргументом может быть снижение затрат на привлечение и оценку кандидатов на 10−20−30%.

Предположим, вы HR-generalist в одном лице: занимаетесь подбором, а также реализовываете проекты в области обучения и развития, внутренних коммуникаций и контролируете работу отдела кадров. Поэтому вы долго закрываете вакансии, что вызывает недовольство руководителей подразделений. Вы понимаете, что подбор — наиболее трудоёмкая и затратная по времени работа, на которую нужен отдельный специалист по подбору персонала.

Чтобы обосновать необходимость рекрутера:

Покажите на цифрах, как сократится время подбора на вакансии и как улучшится качество подбора. Узкий специалист будет занят только подбором: будет детально прорабатывать профили кандидатов, проводить больше собеседований и HR-скринингов и быстрее передавать кондидатов. Следовательно, он сможет закрывать вакансии быстрее.
Расскажите, что удастся снизить загрузку внутренних экспертов компании и линейных менеджеров. Раньше им приходилось проводить больше собеседований, так как отсутствовал профессиональный фильтр. Теперь к ним на собеседования будут попадать предварительно отобранные кандидаты.
Посчитайте экономию. Если компания время от времени пользуется услугами кадровых агентств, с приходом собственного рекрутера она сможет отказаться от их услуг если не полностью, то частично. Следовательно, уменьшатся расходы на подбор.

Теперь давайте рассмотрим другой пример: сколько документов сотрудники подразделения готовят на одного сотрудника за время его работы в компании. В нашей стране высокий уровень бюрократии — приходится производить большое количество документов. Особенно сейчас, после СВО, добавилось работы, связанной с воинским учётом.

Сделайте презентацию и покажите в ней на цифрах, насколько вырос объём работы в вашем подразделении.

Предположим, раньше вы готовили семь документов на одного сотрудника, а сейчас эта цифра увеличилась втрое. Объясните, почему сейчас такой объём работы. Погрузите шефа в контекст требований законодательства и объясните риски. Приведите примеры: что будет с компанией, если вы не будете это делать? Расскажите, какие штрафы и санкции лягут на компанию и на генерального директора.

Используйте бенчмарки

Бенчмаркинг — поиск, изучение и внедрение лучшего опыта других организаций-эталонов в свою компанию. Эталоном или образцом может быть компания-конкурент или любое предприятие, которое вызывает уважение и восхищение. Неважно, в России или в мире. При этом чаще выбор падает на ту фирму, которая готова делиться своими секретами успеха. Это позволяет получить правдивую информацию из первых уст, что очень важно. И, конечно, важно сравнивать себя с компаниями своей индустрии.

Также хорошо сравнить свои собственные данные за текущий период с аналогичными периодами прошлых лет. Учитывая нагрузку на подразделение, количество персонала, общую численность в компании.

Чтобы взять лучшие практики рынка, рекомендую исследование Human Capital Index, который делает компания TalentCode. На протяжении 10 лет она каждый год проводит исследование в разных индустриях: ретейл, фарма, банковский сектор и другие. Так у вас будет актуальная информация, а ещё вы сможете быть уверены, что данные достоверны: в расчётах используется определённая методология и соблюдается единый подход к расчёту. А вот данные, которые вы соберете по знакомым, не всегда могут быть представлены руководству как достоверная информация.

Покажите, какие боли компании будет «лечить» новый HR-сотрудник

У генерального директора после разговора должно остаться чёткое понимание, что именно улучшится в компании. Новый сотрудник может и не лечить боли, а просто закрывать определенный участок работы. Но управленец должен понимать, какой продукт будет выдавать специалист и почему без него образуется провал. Для этого вы должны понимать бизнес своей компании: где она зарабатывает деньги, где теряет и что делают конкуренты. Почаще общайтесь с бизнес-подразделениями — они расскажут детали.

Как обосновать пользу менеджера по внутренним коммуникациям

Предположим, в компании никто не занимался внутренними коммуникациями. А в период пандемии и теперь, после СВО, стало очевидно, что работу нужно вести целенаправленно. От того, насколько информированы сотрудники, зависит их моральный дух, чувство безопасности, вовлечённость, а значит и эффективность. Учитывая количество инфоповодов в последнее время, скорость реакции и количество новых коммуникационных инструментов, в HR-службе нужна отдельная штатная единица, которая будет за этим следить.

Держитесь уверенно

Тщательно подготовьтесь к встрече с генеральным директором. Доказывая, что вам в отдел нужна дополнительная единица, вы сами должны быть в этом убеждены. Стеснение и неуверенность неприемлемы — они сведут на нет весь разговор. Непосредственно перед встречей убедитесь, что у вас достаточно времени на беседу, а шеф в хорошем расположении духа. Для этого можно заранее пообщаться с его ассистентом. Если окажется, что шеф в плохом настроении или у него очень плотное расписание, и на вас есть буквально 15 минут — лучше перенести встречу.

Заранее потренируйтесь перед зеркалом. Произнесите всё, что собираетесь сказать руководителю, и снимите свою речь на смартфон. Первый вариант видео вам, скорее всего, не понравится. Проанализируйте, что не так. Может вы используете слова-паразиты или съедаете окончания слов. Или голос звучит слишком тихо. Подкорректируйте речь и на третий-четвертый раз рассказ будет звучать лучше.

Чтобы придать себе уверенности, выпишите достижения вашего подразделения за определённый период. К примеру, год. Спросите себя: «Что компания выиграла в результате моей работы?». Теперь объективно оцените, в каких случаях были недоработки, связанные с нехваткой человеческих ресурсов. Скажите об этом. И, наконец, загляните в будущее и сформулируйте, что вы хотите усовершенствовать, какой результат получить.

Для тренировки

Представьте себя на месте руководителя. Буквально вообразите себя в его кресле и посмотрите на себя и своё обоснование его глазами. Что вы бы подумали о своём визите? Какие мысли приходят, когда вы анализируете свою работу через призму восприятия своего руководителя? Что в ваших действиях вызывает у него негатив или вопросы? Эта игра поможет понять, какие аргументы будут особенно важны.

Подготовьте ответы на неудобные вопросы

Будьте готовы дать подробные объяснения и ответить на любые вопросы генерального директора.

Возьмите с собой на встречу материалы, которые использовали, когда составляли проект нового штатного расписания. Это могут быть план подбора на полугодие, программы обучения, детальный план HR-мероприятий на следующий год и другие документы.

Разберём 3 самых неудобных вопроса.

«Не слишком ли много сотрудников будет в HR-службе?».
Апеллируйте к рабочим нормам HR-ов и их нагрузке. Приведите данные исследований: сколько новичков должен подбирать один рекрутер. Обычно это 9−12 сотрудников на массовые позиции и 4−5 специалистов и руководителей низшего звена. Одного специалиста по обучению в компании достаточно на 500 человек, а корпоративный тренер способен качественно отрабатывать 12 учебных дней в месяц по готовым программам, провести несколько новых тренингов. И наконец, инспектор отдела кадров при наличии минимальной автоматизации может вести 400−600 сотрудников.

«Не завышены ли зарплаты?».
Заранее изучите обзоры заработных плат и продемонстрируйте данные из них.

«Не лучше ли передать подбор кадровому агентству, а не брать новых рекрутеров?».
Заранее сделайте расчёт и покажите, что услуги агентства гораздо дороже, чем затраты на собственных рекрутеров, а степень погружения в бизнес-процессы компании у сторонних специалистов минимальна. Значит, точность попадания в портрет идеального кандидата будет невысока.

Продумайте план Б

Несмотря на все ваши аргументы, директор может отказать в расширении штата. Подумайте, как будете действовать в этом случае. Скорее всего, вы не станете увольняться, продолжите работать в компании и попытаетесь добиться своего через некоторое время. Но пока надо построить работу так, чтобы всё успевать теми силами, которые у вас есть.

Сначала проанализируйте, на какие рабочие операции уходит больше всего времени. Чаще всего это звонки, ответы на запросы сотрудников, консультирование линейных руководителей — то есть, рутина. Она съедает время и не даёт заняться планированием и реализацией более серьёзных задач.

3 способа оптимизации рутинных задач

Первый способ — автоматизация. Автоматизации поддаются многие операции по кадровому делопроизводству, ответы на типичные вопросы персонала, привлечение потока кандидатов на вакансии и подбор. Кроме того, автоматизация не такая дорогая и сложная, как кажется: на рынке сейчас есть бюджетные и эффективные решения на каждый HR-процесс.

Проще всего автоматизировать подбор через внедрение ATS (Applicant Tracking System). Это я всегда советую сделать первым делом в любой компании, потому что в подборе много рутинных операций, с которыми справится виртуальный помощник. ATS сэкономит время и облегчит жизнь в разы.

В автоматизации есть один нюанс — на этапе её внедрения придётся потрудиться, в том числе продать идею коллегам и научить всех работать с системой. Зато потом станет легче.

Второй способ — аутосорсинг. Многие компании отдают внешним подрядчикам, к примеру, кадровое делопроизводство и учёт персонала. Это позволяет HR-подразделению сосредоточить внимание на глобальных проектах в области развития бренда работодателя или корпоративной культуры. Можно делегировать подрядчику какой-то вид работ. Например, я готовлю много презентаций: для выступлений на конференциях и тренинговых программ. У меня нет времени на подбор картинок, выравнивание шрифтов. Поэтому я сотрудничаю с дизайнером. Он уже знает и понимает мои требования.

Третий способ — бесплатные стажировки. Компании, в которых я работала в качестве HR-а, привлекали на стажировку студентов. Мои коллеги сильно сомневались, что мы найдем стажёров за бесплатно. Но мы решили эту проблему: правильно организовали работу с ВУЗами, участвовали в ярмарках вакансий для студентов. Ребятам было интересно и полезно окунуться в мир бизнеса, несмотря на то, что они выполняли рутинную работу.

Работа со стажёрами дала еще один приятный эффект: через год мы стали закрывать все стартовые позиции, приглашая студентов уже на постоянную работу. Ведь мы уже видели их в работе, а они узнали компанию изнутри.

Резюмируем. Чтобы обсудить с шефом вопрос расширения штата, вам нужно:

Описать конкретную пользу будущего сотрудника.
Подкрепить пользу цифрами: показать объём работы сейчас и показать, как улучшится ситуация, если взять новую единицу.
Подготовить презентацию с цифрами, а также изучить бенчмарки и данные обзоров заработных плат.
Прорепетировать речь и аргументацию.
Убедиться, что у шефа есть время на встречу и он в хорошем настроении.
Самому быть в хорошем настроении и держаться уверенно.
Подготовить ответы на возможные вопросы.
Продумать план Б.

Если у вас есть трудности с оцифровкой HR-процессов, аналитикой и бюджетированием — приходите ко мне на курс «Цифры в HR». Я научу вас тому, какие цифры считать и как их презентовать руководству, чтобы добиваться нужных вам решений. После курса вы сможете уверенно общаться с бизнесом на языке цифр.