Расширение HR-отдела: как обосновать директору новые штатные единицы

2023-10-25 17:00 Знания

О лайфхаках рассказывает Гюзель Гараева, HR-эксперт и ментор HR директоров.

Чтобы генеральный директор одобрил новый проект штатного расписания HR-службы с#nbsp;дополнительными сотрудниками#nbsp;— нужны веские аргументы. Принцип «вспотел#nbsp;— покажись начальству» тут не#nbsp;поможет.

В#nbsp;статье я#nbsp;рассказываю, что подготовиться к#nbsp;разговору и#nbsp;на#nbsp;какие данные опираться, чтобы обосновать новые единицы в#nbsp;отделе. Это не#nbsp;гарантирует, что новое штатное расписание вам одобрят, но#nbsp;очень сильно увеличит ваши шансы получить ответ «Ок».

Оцифруйте каждую функцию HR-отдела и покажите цифры

Руководителям нужна конкретика. Надо показать на#nbsp;цифрах пользу, которую принесет компании дополнительный сотрудник в#nbsp;HR-отделе.

Например, возьмём рекрутмент. Если вы#nbsp;сможете сократить плановые сроки выполнения заявок на#nbsp;подбор в#nbsp;два раза#nbsp;— это будет хорошим аргументом в#nbsp;пользу дополнительного рекрутера. Другим аргументом может быть снижение затрат на#nbsp;привлечение и#nbsp;оценку кандидатов на#nbsp;10−20−30%.

Предположим, вы#nbsp;HR-generalist в#nbsp;одном лице: занимаетесь подбором, а#nbsp;также реализовываете проекты в#nbsp;области обучения и#nbsp;развития, внутренних коммуникаций и#nbsp;контролируете работу отдела кадров. Поэтому вы#nbsp;долго закрываете вакансии, что вызывает недовольство руководителей подразделений. Вы#nbsp;понимаете, что подбор#nbsp;— наиболее трудоёмкая и#nbsp;затратная по#nbsp;времени работа, на#nbsp;которую нужен отдельный специалист по#nbsp;подбору персонала.

Чтобы обосновать необходимость рекрутера:

Покажите на#nbsp;цифрах, как сократится время подбора на#nbsp;вакансии и#nbsp;как улучшится качество подбора. Узкий специалист будет занят только подбором: будет детально прорабатывать профили кандидатов, проводить больше собеседований и#nbsp;HR-скринингов и#nbsp;быстрее передавать кондидатов. Следовательно, он#nbsp;сможет закрывать вакансии быстрее.
Расскажите, что удастся снизить загрузку внутренних экспертов компании и#nbsp;линейных менеджеров. Раньше им#nbsp;приходилось проводить больше собеседований, так как отсутствовал профессиональный фильтр. Теперь к#nbsp;ним на#nbsp;собеседования будут попадать предварительно отобранные кандидаты.
Посчитайте экономию. Если компания время от#nbsp;времени пользуется услугами кадровых агентств, с#nbsp;приходом собственного рекрутера она сможет отказаться от#nbsp;их#nbsp;услуг если не#nbsp;полностью, то#nbsp;частично. Следовательно, уменьшатся расходы на#nbsp;подбор.

Теперь давайте рассмотрим другой пример: сколько документов сотрудники подразделения готовят на#nbsp;одного сотрудника за#nbsp;время его работы в#nbsp;компании. В#nbsp;нашей стране высокий уровень бюрократии#nbsp;— приходится производить большое количество документов. Особенно сейчас, после СВО, добавилось работы, связанной с воинским учётом.

Сделайте презентацию и#nbsp;покажите в#nbsp;ней на#nbsp;цифрах, насколько вырос объём работы в#nbsp;вашем подразделении.

Предположим, раньше вы#nbsp;готовили семь документов на#nbsp;одного сотрудника, а#nbsp;сейчас эта цифра увеличилась втрое. Объясните, почему сейчас такой объём работы. Погрузите шефа в#nbsp;контекст требований законодательства и#nbsp;объясните риски. Приведите примеры: что будет с#nbsp;компанией, если вы#nbsp;не#nbsp;будете это делать? Расскажите, какие штрафы и#nbsp;санкции лягут на#nbsp;компанию и#nbsp;на#nbsp;генерального директора.

Используйте бенчмарки

Бенчмаркинг#nbsp;— поиск, изучение и#nbsp;внедрение лучшего опыта других организаций-эталонов в#nbsp;свою компанию. Эталоном или образцом может быть компания-конкурент или любое предприятие, которое вызывает уважение и#nbsp;восхищение. Неважно, в#nbsp;России или в#nbsp;мире. При этом чаще выбор падает на#nbsp;ту#nbsp;фирму, которая готова делиться своими секретами успеха. Это позволяет получить правдивую информацию из#nbsp;первых уст, что очень важно. И, конечно, важно сравнивать себя с#nbsp;компаниями своей индустрии.

Также хорошо сравнить свои собственные данные за#nbsp;текущий период с#nbsp;аналогичными периодами прошлых лет. Учитывая нагрузку на#nbsp;подразделение, количество персонала, общую численность в#nbsp;компании.

Чтобы взять лучшие практики рынка, рекомендую исследование Human Capital Index, который делает компания TalentCode. На#nbsp;протяжении 10 лет она каждый год проводит исследование в#nbsp;разных индустриях: ретейл, фарма, банковский сектор и#nbsp;другие. Так у#nbsp;вас будет актуальная информация, а#nbsp;ещё вы#nbsp;сможете быть уверены, что данные достоверны: в#nbsp;расчётах используется определённая методология и#nbsp;соблюдается единый подход к#nbsp;расчёту. А#nbsp;вот данные, которые вы#nbsp;соберете по#nbsp;знакомым, не#nbsp;всегда могут быть представлены руководству как достоверная информация.

Покажите, какие боли компании будет «лечить» новый HR-сотрудник

У#nbsp;генерального директора после разговора должно остаться чёткое понимание, что именно улучшится в#nbsp;компании. Новый сотрудник может и#nbsp;не#nbsp;лечить боли, а#nbsp;просто закрывать определенный участок работы. Но#nbsp;управленец должен понимать, какой продукт будет выдавать специалист и#nbsp;почему без него образуется провал. Для этого вы#nbsp;должны понимать бизнес своей компании: где она зарабатывает деньги, где теряет и#nbsp;что делают конкуренты. Почаще общайтесь с#nbsp;бизнес-подразделениями#nbsp;— они расскажут детали.

Как обосновать пользу менеджера по внутренним коммуникациям

Предположим, в компании никто не занимался внутренними коммуникациями. А в период пандемии и теперь, после СВО, стало очевидно, что работу нужно вести целенаправленно. От того, насколько информированы сотрудники, зависит их моральный дух, чувство безопасности, вовлечённость, а значит и эффективность. Учитывая количество инфоповодов в последнее время, скорость реакции и количество новых коммуникационных инструментов, в HR-службе нужна отдельная штатная единица, которая будет за этим следить.

Держитесь уверенно

Тщательно подготовьтесь к#nbsp;встрече с#nbsp;генеральным директором. Доказывая, что вам в#nbsp;отдел нужна дополнительная единица, вы#nbsp;сами должны быть в#nbsp;этом убеждены. Стеснение и#nbsp;неуверенность неприемлемы#nbsp;— они сведут на#nbsp;нет весь разговор. Непосредственно перед встречей убедитесь, что у#nbsp;вас достаточно времени на#nbsp;беседу, а#nbsp;шеф в#nbsp;хорошем расположении духа. Для этого можно заранее пообщаться с#nbsp;его ассистентом. Если окажется, что шеф в#nbsp;плохом настроении или у#nbsp;него очень плотное расписание, и#nbsp;на#nbsp;вас есть буквально 15 минут#nbsp;— лучше перенести встречу.

Заранее потренируйтесь перед зеркалом. Произнесите всё, что собираетесь сказать руководителю, и#nbsp;снимите свою речь на#nbsp;смартфон. Первый вариант видео вам, скорее всего, не#nbsp;понравится. Проанализируйте, что не#nbsp;так. Может вы#nbsp;используете слова-паразиты или съедаете окончания слов. Или голос звучит слишком тихо. Подкорректируйте речь и#nbsp;на#nbsp;третий-четвертый раз рассказ будет звучать лучше.

Чтобы придать себе уверенности, выпишите достижения вашего подразделения за#nbsp;определённый период. К#nbsp;примеру, год. Спросите себя: «Что компания выиграла в#nbsp;результате моей работы?». Теперь объективно оцените, в#nbsp;каких случаях были недоработки, связанные с#nbsp;нехваткой человеческих ресурсов. Скажите об#nbsp;этом. И, наконец, загляните в#nbsp;будущее и#nbsp;сформулируйте, что вы#nbsp;хотите усовершенствовать, какой результат получить.

Для тренировки

Представьте себя на#nbsp;месте руководителя. Буквально вообразите себя в#nbsp;его кресле и#nbsp;посмотрите на#nbsp;себя и#nbsp;своё обоснование его глазами. Что вы#nbsp;бы#nbsp;подумали о#nbsp;своём визите? Какие мысли приходят, когда вы#nbsp;анализируете свою работу через призму восприятия своего руководителя? Что в#nbsp;ваших действиях вызывает у#nbsp;него негатив или вопросы? Эта игра поможет понять, какие аргументы будут особенно важны.

Подготовьте ответы на неудобные вопросы

Будьте готовы дать подробные объяснения и#nbsp;ответить на#nbsp;любые вопросы генерального директора.

Возьмите с#nbsp;собой на#nbsp;встречу материалы, которые использовали, когда составляли проект нового штатного расписания. Это могут быть план подбора на#nbsp;полугодие, программы обучения, детальный план HR-мероприятий на#nbsp;следующий год и#nbsp;другие документы.

Разберём 3 самых неудобных вопроса.

«Не#nbsp;слишком#nbsp;ли много сотрудников будет в#nbsp;HR-службе?».
Апеллируйте к#nbsp;рабочим нормам HR-ов и#nbsp;их#nbsp;нагрузке. Приведите данные исследований: сколько новичков должен подбирать один рекрутер. Обычно это 9−12 сотрудников на#nbsp;массовые позиции и#nbsp;4−5 специалистов и#nbsp;руководителей низшего звена. Одного специалиста по#nbsp;обучению в#nbsp;компании достаточно на#nbsp;500 человек, а#nbsp;корпоративный тренер способен качественно отрабатывать 12 учебных дней в#nbsp;месяц по#nbsp;готовым программам, провести несколько новых тренингов. И#nbsp;наконец, инспектор отдела кадров при наличии минимальной автоматизации может вести 400−600 сотрудников.

«Не#nbsp;завышены#nbsp;ли зарплаты?».
Заранее изучите обзоры заработных плат и#nbsp;продемонстрируйте данные из#nbsp;них.

«Не#nbsp;лучше#nbsp;ли передать подбор кадровому агентству, а#nbsp;не#nbsp;брать новых рекрутеров?».
Заранее сделайте расчёт и#nbsp;покажите, что услуги агентства гораздо дороже, чем затраты на#nbsp;собственных рекрутеров, а#nbsp;степень погружения в#nbsp;бизнес-процессы компании у#nbsp;сторонних специалистов минимальна. Значит, точность попадания в#nbsp;портрет идеального кандидата будет невысока.

Продумайте план Б

Несмотря на#nbsp;все ваши аргументы, директор может отказать в#nbsp;расширении штата. Подумайте, как будете действовать в#nbsp;этом случае. Скорее всего, вы#nbsp;не#nbsp;станете увольняться, продолжите работать в#nbsp;компании и#nbsp;попытаетесь добиться своего через некоторое время. Но#nbsp;пока надо построить работу так, чтобы всё успевать теми силами, которые у#nbsp;вас есть.

Сначала проанализируйте, на#nbsp;какие рабочие операции уходит больше всего времени. Чаще всего это звонки, ответы на#nbsp;запросы сотрудников, консультирование линейных руководителей#nbsp;— то#nbsp;есть, рутина. Она съедает время и#nbsp;не#nbsp;даёт заняться планированием и#nbsp;реализацией более серьёзных задач.

3 способа оптимизации рутинных задач

Первый способ#nbsp;— автоматизация. Автоматизации поддаются многие операции по#nbsp;кадровому делопроизводству, ответы на#nbsp;типичные вопросы персонала, привлечение потока кандидатов на#nbsp;вакансии и#nbsp;подбор. Кроме того, автоматизация не#nbsp;такая дорогая и#nbsp;сложная, как кажется: на#nbsp;рынке сейчас есть бюджетные и#nbsp;эффективные решения на#nbsp;каждый HR-процесс.

Проще всего автоматизировать подбор через внедрение ATS (Applicant Tracking System). Это я#nbsp;всегда советую сделать первым делом в#nbsp;любой компании, потому что в#nbsp;подборе много рутинных операций, с#nbsp;которыми справится виртуальный помощник. ATS сэкономит время и#nbsp;облегчит жизнь в#nbsp;разы.

В#nbsp;автоматизации есть один нюанс#nbsp;— на#nbsp;этапе её#nbsp;внедрения придётся потрудиться, в#nbsp;том числе продать идею коллегам и#nbsp;научить всех работать с#nbsp;системой. Зато потом станет легче.

Второй способ#nbsp;— аутосорсинг. Многие компании отдают внешним подрядчикам, к#nbsp;примеру, кадровое делопроизводство и#nbsp;учёт персонала. Это позволяет HR-подразделению сосредоточить внимание на#nbsp;глобальных проектах в#nbsp;области развития бренда работодателя или корпоративной культуры. Можно делегировать подрядчику какой-то вид работ. Например, я#nbsp;готовлю много презентаций: для выступлений на#nbsp;конференциях и#nbsp;тренинговых программ. У#nbsp;меня нет времени на#nbsp;подбор картинок, выравнивание шрифтов. Поэтому я#nbsp;сотрудничаю с#nbsp;дизайнером. Он#nbsp;уже знает и#nbsp;понимает мои требования.

Третий способ#nbsp;— бесплатные стажировки. Компании, в#nbsp;которых я#nbsp;работала в#nbsp;качестве HR-а, привлекали на#nbsp;стажировку студентов. Мои коллеги сильно сомневались, что мы#nbsp;найдем стажёров за#nbsp;бесплатно. Но#nbsp;мы#nbsp;решили эту проблему: правильно организовали работу с#nbsp;ВУЗами, участвовали в#nbsp;ярмарках вакансий для студентов. Ребятам было интересно и#nbsp;полезно окунуться в#nbsp;мир бизнеса, несмотря на#nbsp;то, что они выполняли рутинную работу.

Работа со#nbsp;стажёрами дала еще один приятный эффект: через год мы#nbsp;стали закрывать все стартовые позиции, приглашая студентов уже на#nbsp;постоянную работу. Ведь мы#nbsp;уже видели их#nbsp;в#nbsp;работе, а#nbsp;они узнали компанию изнутри.

Резюмируем. Чтобы обсудить с#nbsp;шефом вопрос расширения штата, вам нужно:

Описать конкретную пользу будущего сотрудника.
Подкрепить пользу цифрами: показать объём работы сейчас и#nbsp;показать, как улучшится ситуация, если взять новую единицу.
Подготовить презентацию с#nbsp;цифрами, а#nbsp;также изучить бенчмарки и#nbsp;данные обзоров заработных плат.
Прорепетировать речь и#nbsp;аргументацию.
Убедиться, что у#nbsp;шефа есть время на#nbsp;встречу и#nbsp;он в#nbsp;хорошем настроении.
Самому быть в#nbsp;хорошем настроении и#nbsp;держаться уверенно.
Подготовить ответы на#nbsp;возможные вопросы.
Продумать план#nbsp;Б.

Если у#nbsp;вас есть трудности с#nbsp;оцифровкой HR-процессов, аналитикой и#nbsp;бюджетированием#nbsp;— приходите ко#nbsp;мне на#nbsp;курс «Цифры в#nbsp;HR». Я#nbsp;научу вас тому, какие цифры считать и#nbsp;как их#nbsp;презентовать руководству, чтобы добиваться нужных вам решений. После курса вы сможете уверенно общаться с бизнесом на языке цифр.