Корпоративная культура: почему HR не может её просто взять и создать

2024-01-10 14:14 Знания

«Нам надо создать корпоративную культуру!»#nbsp;— с#nbsp;таким запросом от#nbsp;руководства эйчары сталкиваются всё чаще. В#nbsp;этой статье разбираемся, что такое корпоративная культура, как она формируется и#nbsp;почему миссия «А#nbsp;создай-ка мне корпоративную культуру!»#nbsp;— невыполнима. Также поговорим о#nbsp;том, какая роль у#nbsp;HR на#nbsp;самом деле и#nbsp;что он#nbsp;может предложить руководству.

Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура#nbsp;— это формализованная или неформализованная система норм общения, стандартов, духовных и#nbsp;моральных ценностей, традиций, принципов и#nbsp;ожиданий, существующих в#nbsp;организации.

HR-executive Татьяна Кожевникова в#nbsp;своей книге: «HR#nbsp;как он#nbsp;есть» даёт три простых определения корпкультуры:

Это то, как люди ведут себя, когда их#nbsp;никто не#nbsp;видит и#nbsp;не#nbsp;контролирует.
Это совокупность убеждений, ценностей, этических норм и#nbsp;привычек сотрудников организации, которая выражается в#nbsp;их#nbsp;поведении или практиках.
Это ДНК компании, отличающая данную организацию от#nbsp;других. Уникальные ценности, которые не#nbsp;совпадают с#nbsp;ценностями остальных компаний.

Проще говоря, корпоративная культура#nbsp;— не#nbsp;единый дресс-код и#nbsp;совместные корпоративы, а#nbsp;нечто гораздо большее, что пронизывает всю компанию. Если провести аналогию, то#nbsp;корпоративная культура похожа на#nbsp;рассол: если в#nbsp;него положить свежий огурец, он#nbsp;со#nbsp;временем просолится. То#nbsp;же#nbsp;самое происходит с#nbsp;любым новичком, который попадает в#nbsp;компанию: под влиянием корпоративной культуры у#nbsp;него сформируются определённые модели поведения, общения и#nbsp;даже внешний вид: человек копирует манеру одеваться. В Кока-Коле, например, все менеджеры часто приходили на совещания в одинаковых голубых рубашках и костюмах.

Корпоративная культура проявляется как в#nbsp;материальных вещах: льготы и#nbsp;соцпакет, оформление офиса, униформа/дресс-код,#nbsp;— так и#nbsp;в#nbsp;нематериальных: например, в#nbsp;том, как сотрудники общаются между собой, или в#nbsp;ритуалах, которым они следуют.

6 функции, которые выполняет корпоративная культура

Мотивационная функция. Здоровая корпоративная культура#nbsp;— источник вдохновения для сотрудника. Он#nbsp;понимает, ради чего работает. Задачи выполняются не#nbsp;из-под палки, растёт продуктивность.

Имиджевая или репутационная функция. Благодаря сильной корпоративной культуре компания становится узнаваемой на#nbsp;рынке#nbsp;— следовательно, больше кандидатов хотят в#nbsp;ней работать, потому что это престижно и#nbsp;статусно. Примеры таких компаний: Google, Facebook, Adobe, Ikea, Netflix. В#nbsp;них мечтают работать, а#nbsp;когда проходят отбор#nbsp;— держатся за#nbsp;место.

Вовлекающая функция. Помогает добиться того, чтобы каждый сотрудник был вовлечён в#nbsp;процесс и#nbsp;активно участвовал в#nbsp;жизни компании.

Маркетинговая функция. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на#nbsp;рынке. От#nbsp;неё отталкиваются при создании рекламной кампании. Корпоративные ценности влияют на#nbsp;стиль взаимодействия с#nbsp;партнёрами и#nbsp;то, как фирма общается с#nbsp;клиентами. Пример рекламной кампании с#nbsp;отражением ценностей бизнеса#nbsp;— Uber. Их#nbsp;лозунг звучит так: «Чувствуй себя как собственник бизнеса, а#nbsp;не#nbsp;как арендатор».

Идентифицирующая функция. Сотрудники определяют себя через принадлежность к#nbsp;компании, на#nbsp;этом строится их#nbsp;самооценка. Они воспринимают себя «частью команды и#nbsp;корабля».

Объединяющая функция. Людей, которые разделяют общие ценности и обладают одинаковым видением, легче объединить в команду для работы над большой общей целью.

Кто на самом деле создаёт культуру в компании

Сразу скажем: корпоративная культура не#nbsp;возникает по#nbsp;воле#nbsp;HR. Её#nbsp;формирование начинается, когда в#nbsp;компании впервые появляются сотрудники,#nbsp;— и#nbsp;не#nbsp;прекращается никогда. Однако, если процессом никак не#nbsp;управлять, то#nbsp;результат будет непредсказуем.

Главная роль в#nbsp;формировании корпоративной культуры#nbsp;— у#nbsp;первого лица компании. Именно он, когда создаёт компанию, закладывает основы и#nbsp;глубинные ценности. То, как выглядит бизнес, какие люди в#nbsp;нём работают и#nbsp;как они между собой общаются, решая ежедневные вопросы#nbsp;— отражает картину мира собственника, его ценности и#nbsp;взгляды.

Когда компания маленькая, собственник сам доносит своё видение мира сотрудникам; когда компания растёт, подключается#nbsp;HR. Он#nbsp;помогает формализовать культуру: сформулировать миссию, видение и#nbsp;ценности, зафиксировать их, довести до#nbsp;сотрудников и#nbsp;следить, чтобы сотрудники в#nbsp;работе руководствовались этими ценностями и#nbsp;следовали им.#nbsp;То есть, эйчар#nbsp;— в#nbsp;роли помощника и#nbsp;хранителя.

Главные носители культуры#nbsp;— линейные руководители. Они ежедневно общаются с#nbsp;подчинёнными, проводят совещания, ставят задачи, дают обратную связь и#nbsp;так далее#nbsp;— и#nbsp;постоянно транслируют те#nbsp;или иные ценности, принимая управленческие решения. Кроме того, для своих подчинённых непосредственный руководитель#nbsp;— это всегда пример для подражания. Если начальник чего-то не#nbsp;делает, то#nbsp;и#nbsp;подчинённые не#nbsp;будут. Поэтому, когда культура в#nbsp;компании требует улучшений, у#nbsp;HR есть два пути: или помочь линейным менеджерам измениться, или найти других.

5 ситуаций, в которых корпоративная культура нуждается в изменениях

Нездоровый климат в#nbsp;коллективе или в#nbsp;отдельных подразделениях. Соперничество, хождение по#nbsp;головам, плетение интриг, воровство, конфликты, грубость и#nbsp;хамство и#nbsp;другие проявления неуважения к#nbsp;людям.
Бизнес в#nbsp;стадии активного роста: компания резко растёт и#nbsp;расширяется, появляется много новых людей.
Большая реорганизации внутри компании: произошло слияние-поглощение, оптимизация или сменились владельцы. Яркий пример такого: «Вкусно#nbsp;— и#nbsp;точка» (Бывший Макдоналдс): компания перешла от#nbsp;западных собственников к#nbsp;российским#nbsp;— что повлекло изменение корпоративной культуры.
Отсутствие инициативности в#nbsp;компании: у#nbsp;сотрудников нет новых идей, а#nbsp;они необходимы, чтобы компания смогла развиваться.
Сильное падение эффективности компании, упаднические настроения, большие сокращения.

Когда речь заходит о#nbsp;том, что «неплохо#nbsp;бы поменять корпоративную культуру», самое главное#nbsp;— решимость и#nbsp;готовность собственника и#nbsp;топ-менеджмента.

Возьмём такую ситуацию: в#nbsp;отделе продаж царит нездоровая атмосфера. Руководители грубы с#nbsp;подчинёнными, кричат, требуют результат любой ценой, иногда стравливают специалистов, чтобы обострить конкуренцию. При этом отдел эффективен: приносит деньги и#nbsp;выполняет планы, а#nbsp;руководители работают давно. Очевидно, что перевоспитать руководителей вряд#nbsp;ли удастся. Перед собственником встанет выбор: либо оставить отдел в#nbsp;покое, либо увольнять токсичных руководителей. Если собственник решительно настроен поменять компанию к#nbsp;лучшему, то#nbsp;он#nbsp;должен пойти по#nbsp;второму пути. Либо#nbsp;— найти такие рычаги давления, чтобы руководители изменили своё поведение.

С чего начать изменения

Первое, что нужно#nbsp;— собрать команду и#nbsp;заручиться поддержкой союзников, потому что#nbsp;HR в#nbsp;одиночку будет бессилен. В#nbsp;идеале в#nbsp;процесс работы над изменениями должны быть вовлечены все сотрудники.

Алгоритм действий

Проанализировать текущую ситуацию. Какие элементы уже есть, что работает хорошо, что плохо, о#nbsp;чём сотрудники компании знают, а#nbsp;о#nbsp;чём вообще не#nbsp;в#nbsp;курсе. И#nbsp;самое главное: что они применяют на#nbsp;практике. Например, в#nbsp;компании есть дресс-код, все знают в#nbsp;нём, но#nbsp;никто его не#nbsp;соблюдает.

Поставить цели. Нужно понять, какой компания должна стать и#nbsp;какая корпоративная культура ей#nbsp;поможет достичь целей. Например, крупной компании может быть нужна культура инноваций: чтобы сотрудники чаще выступали с#nbsp;идеями. А#nbsp;маленькой#nbsp;— культура для сплочения сотрудников, чтобы повысить их#nbsp;эффективность для дальнейшего развития компании.

Исследовать текущую культуру и#nbsp;выделить ключевые ценности, которые присущи компании. Для этого можно провести серию опросов и#nbsp;мозговых штурмов с#nbsp;разными командами/отделами или фокус-группы. Обязательно нужно вовлечь не#nbsp;только руководителей, но#nbsp;и#nbsp;рядовых сотрудников: это позволит получить 3D-картинку и#nbsp;увидеть, как разнится видение компании у#nbsp;разных людей.

Сформулировать необходимые ценности. Важно, чтобы ценности было легко запомнить и#nbsp;чтобы их#nbsp;нельзя было трактовать двояко. Поэтому формулировки стоит отточить и#nbsp;проверить на#nbsp;сотрудниках.

Составить план и#nbsp;прописать действия, которые помогут прийти к#nbsp;необходимой культуре. Здесь важно помнить: изменение корпоративной культуры#nbsp;— проект на#nbsp;несколько лет. Минимальный срок, через который можно увидеть реальные изменения#nbsp;— от года до полутора лет. Кроме того, это тонкая работа, которая глубоко затрагивает сотрудников и#nbsp;процессы#nbsp;— а#nbsp;потому неизбежно вызывает определённое сопротивление, которое нужно предвидеть и#nbsp;нивелировать.

Начать внедрение с#nbsp;разработки и#nbsp;письменной фиксации основных правил и#nbsp;стандартов. Например, в#nbsp;виде кодекса, правил работы, инструкции. Сотрудники в#nbsp;обязательном порядке должны быть с#nbsp;ними ознакомлены и#nbsp;согласны.

Начать учитывать желаемые качества сотрудников во#nbsp;время найма и#nbsp;адаптации. Рекрутер может оценивать, насколько кандидат соответствует желаемой культуре. А#nbsp;во#nbsp;время адаптации#nbsp;— научить новичка руководствоваться ценностями компании в#nbsp;работе.

Постоянно информировать и#nbsp;обучать людей. Важно делать это регулярно.

Следить, чтобы реальное и#nbsp;декларируемое совпадали.

Изменения корпоративной культуры подразумевают не#nbsp;только плакаты с#nbsp;ценностями на#nbsp;стенах, а#nbsp;изменения бизнес-процессов, зачастую фундаментальные. Здесь важна постепенность. Революций лучше избегать.

Например, в#nbsp;компании царит страшная диктатура при выполнении задач. Руководство отслеживает каждый шаг, на#nbsp;компьютере установлены специальные трекеры. Из-за этого персонал находится в#nbsp;вечном напряжении, многие не#nbsp;выдерживают и#nbsp;уходят.
Хочется создать более гибкую и#nbsp;открытую культуру, в#nbsp;которой сотрудники будут свободнее и#nbsp;инициативнее. Но#nbsp;если всё сразу убрать#nbsp;— сотрудники будут опьянены свободной, а#nbsp;руководство начнёт нервничать, что у#nbsp;него отобрали контроль. Стоит вначале убрать трекер у#nbsp;некоторых категорий сотрудников. Или сократить степень контроля#nbsp;— отчитываться надо только по#nbsp;результатам работы, а#nbsp;не#nbsp;на каждом этапе. Как только одно изменение приживётся, можно внедрять следующее.

Подытожим основные мысли:

Корпоративная культура существует в#nbsp;любой компании.
Корпоративная культура ≠ корпоративы и#nbsp;тимбилдинги.
Основные ценности идут от#nbsp;собственника.
Корпоративную культуру формируют все сотрудники: собственники, топ-менеджеры, линейные менеджеры и#nbsp;рядовые сотрудники.
HR#nbsp;— это помощник и#nbsp;хранитель, он#nbsp;помогает развивать корпоративную культуру и#nbsp;следит за#nbsp;тем, чтобы реальное и#nbsp;декларируемое совпадали.
Чтобы изменить корпоративную культуру, нужна решимость и#nbsp;осознанность руководства.
Проект по#nbsp;изменению корпкультуры ≠ придумать ценности и повесить плакат. Важно внедрить ценности в#nbsp;процессы и#nbsp;контролировать их#nbsp;соблюдение.
Изменение корпкультуры#nbsp;— долгосрочный проект, который глубоко коснётся всей компании.

Напоследок делимся полезным методом, который позволит вам понять, какое поведение прямо сейчас ценится в#nbsp;компании#nbsp;— репертуарные решётки.