Корпоративная культура: почему HR не может её просто взять и создать

2024-01-10 14:14 Знания

«Нам надо создать корпоративную культуру!» — с таким запросом от руководства эйчары сталкиваются всё чаще. В этой статье разбираемся, что означает само понятие, как формируется и почему миссия «А создай-ка мне корпоративную культуру!» — невыполнима. Также поговорим о том, какая роль у HR на самом деле и что он может предложить руководству.

Понятие

Корпоративная культура — это формализованная или неформализованная система норм общения, стандартов, духовных и моральных ценностей, традиций, принципов и ожиданий, существующих в организации.

HR-executive Татьяна Кожевникова в своей книге: «HR как он есть» даёт три простых определения корпкультуры:

Это то, как люди ведут себя, когда их никто не видит и не контролирует.
Это совокупность убеждений, ценностей, этических норм и привычек сотрудников организации, которая выражается в их поведении или практиках.
Это ДНК компании, отличающая данную организацию от других. Уникальные ценности, которые не совпадают с ценностями остальных компаний.

Проще говоря, корпкультура — не единый дресс-код и совместные корпоративы, а нечто гораздо большее, что пронизывает всю компанию. Если провести аналогию, то корпоративная культура похожа на рассол: если в него положить свежий огурец, он со временем просолится. То же самое происходит с любым новичком, который попадает в компанию: он перенимает от старших товарищей определённые модели поведения, общения и даже внешний вид: человек копирует манеру одеваться. В Кока-Коле, например, все менеджеры часто приходили на совещания в одинаковых голубых рубашках и костюмах.

Корпкультура проявляется как в материальных вещах: льготы и соцпакет, оформление офиса, униформа/дресс-код, — так и в нематериальных: например, в том, как сотрудники общаются между собой, или в ритуалах, которым они следуют.

6 функции, которые выполняет корпоративная культура

Мотивационная функция. Здоровая корпоративная культура — источник вдохновения для сотрудника. Он понимает, ради чего работает. Задачи выполняются не из-под палки, растёт продуктивность.

Имиджевая или репутационная функция. Благодаря сильной корпкультуре компания становится узнаваемой на рынке — следовательно, больше кандидатов хотят в ней работать, потому что это престижно и статусно. Примеры таких компаний: Google, Facebook, Adobe, Ikea, Netflix. В них мечтают работать, а когда проходят отбор — держатся за место.

Вовлекающая функция. Помогает добиться того, чтобы каждый сотрудник был вовлечён в процесс и активно участвовал в жизни компании.

Маркетинговая функция. Корпкультура определяет позиционирование компании на рынке. От неё отталкиваются при создании рекламной кампании. Корпоративные ценности влияют на стиль взаимодействия с партнёрами и то, как фирма общается с клиентами. Пример рекламной кампании с отражением ценностей бизнеса — Uber. Их лозунг звучит так: «Чувствуй себя как собственник бизнеса, а не как арендатор».

Идентифицирующая функция. Сотрудники определяют себя через принадлежность к компании, на этом строится их самооценка. Они воспринимают себя «частью команды и корабля».

Объединяющая функция. Людей, которые разделяют общие ценности и обладают одинаковым видением, легче объединить в команду для работы над большой общей целью.

Кто на самом деле создаёт культуру в компании

Сразу скажем: корпоративная культура не возникает по воле HR. Её формирование начинается, когда в компании впервые появляются сотрудники, — и не прекращается никогда. Однако, если процессом никак не управлять, то результат будет непредсказуем.

Главная роль в процессе формирования и управления — у первого лица компании. Именно он, когда создаёт компанию, закладывает основы и глубинные ценности. То, как выглядит бизнес, какие люди в нём работают и как они между собой общаются, решая ежедневные вопросы — отражает картину мира собственника, его видение того, что правильно и допустимо, а что — нет.

Когда компания маленькая, собственник сам доносит своё видение мира сотрудникам; когда компания растёт, подключается HR. Он помогает всё формализовать: сформулировать миссию, видение и ценности, зафиксировать их, довести до сотрудников и следить, чтобы сотрудники в работе ими руководствовались. То есть, эйчар — в роли помощника и хранителя.

Главные носители культуры — линейные руководители. Они ежедневно общаются с подчинёнными, проводят совещания, ставят задачи, дают обратную связь и так далее — и постоянно транслируют те или иные ценности, принимая управленческие решения. Кроме того, для своих подчинённых непосредственный руководитель — это всегда пример для подражания. Если начальник чего-то не делает, то и подчинённые не будут. Поэтому, когда культура в компании требует улучшений, у HR есть два пути: или помочь линейным менеджерам измениться, или найти других.

5 ситуаций, в которых корпоративная культура нуждается в изменениях

Нездоровый климат в коллективе или в отдельных подразделениях. Соперничество, хождение по головам, плетение интриг, воровство, конфликты, грубость и хамство и другие проявления неуважения к людям.
Бизнес в стадии активного роста: компания резко растёт и расширяется, появляется много новых людей.
Большая реорганизации внутри компании: произошло слияние-поглощение, оптимизация или сменились владельцы. Яркий пример такого: «Вкусно — и точка» (Бывший Макдоналдс): компания перешла от западных собственников к российским — что повлекло изменение корпкультуры.
Отсутствие инициативности в компании: у сотрудников нет новых идей, а они необходимы, чтобы компания смогла развиваться.
Сильное падение эффективности компании, упаднические настроения, большие сокращения.

Когда речь заходит о том, что «неплохо бы поменять корпоративную культуру», самое главное — решимость и готовность собственника и топ-менеджмента.

Возьмём такую ситуацию: в отделе продаж царит нездоровая атмосфера. Руководители грубы с подчинёнными, кричат, требуют результат любой ценой, иногда стравливают специалистов, чтобы обострить конкуренцию. При этом отдел эффективен: приносит деньги и выполняет планы, а руководители работают давно. Очевидно, что перевоспитать руководителей вряд ли удастся. Перед собственником встанет выбор: либо оставить отдел в покое, либо увольнять токсичных руководителей. Если собственник решительно настроен поменять компанию к лучшему, то он должен пойти по второму пути. Либо — найти такие рычаги давления, чтобы руководители изменили своё поведение.

С чего начать изменения

Первое, что нужно — собрать команду и заручиться поддержкой союзников, потому что HR в одиночку будет бессилен. В идеале в процесс работы над изменениями должен быть вовлечён весь персонал.

Алгоритм действий

Проанализировать текущую ситуацию. Какие элементы уже есть, что работает хорошо, что плохо, о чём сотрудники компании знают, а о чём вообще не в курсе. И самое главное: что они применяют на практике. Например, в компании есть дресс-код, все знают в нём, но никто его не соблюдает.

Поставить цели. Нужно понять, какой компания должна стать и какая корпоративная культура ей поможет достичь целей. Например, крупной компании может быть нужна культура инноваций: чтобы сотрудники чаще выступали с идеями. А маленькой — культура для сплочения сотрудников, чтобы повысить их эффективность для дальнейшего развития компании.

Исследовать текущую культуру и выделить ключевые ценности, которые присущи компании. Для этого можно провести серию опросов и мозговых штурмов с разными командами/отделами или фокус-группы. Обязательно нужно вовлечь не только руководителей, но и рядовых сотрудников: это позволит получить 3D-картинку и увидеть, как разнится видение компании у разных людей.

Сформулировать необходимые ценности. Важно, чтобы ценности было легко запомнить и чтобы их нельзя было трактовать двояко. Поэтому формулировки стоит отточить и проверить на сотрудниках.

Составить план и прописать действия, которые помогут прийти к необходимой культуре. Здесь важно помнить: изменение корпоративной культуры — проект на несколько лет. Минимальный срок, через который можно увидеть реальные изменения — от года до полутора лет. Кроме того, это тонкая работа, которая глубоко затрагивает людей и процессы — а потому неизбежно вызывает определённое сопротивление, которое нужно предвидеть и нивелировать.

Начать внедрение с разработки и письменной фиксации основных правил и стандартов. Например, в виде кодекса, правил работы, инструкции. Сотрудники в обязательном порядке должны быть с ними ознакомлены и согласны.

Начать учитывать желаемые качества во время найма и адаптации. Рекрутер может оценивать, насколько кандидат соответствует желаемой культуре. А во время адаптации — научить новичка руководствоваться ценностями компании в работе.

Постоянно информировать и обучать людей. Важно делать это регулярно.

Следить, чтобы реальное и декларируемое совпадали.

Изменения подразумевают не только плакаты с миссией на стенах, а изменения бизнес-процессов, зачастую фундаментальные. Здесь важна постепенность. Революций лучше избегать.

Например, в компании царит страшная диктатура при выполнении задач. Руководство отслеживает каждый шаг, на компьютере установлены специальные трекеры. Из-за этого персонал находится в вечном напряжении, многие не выдерживают и уходят.
Хочется создать более гибкую и открытую культуру, в которой люди будут свободнее и инициативнее. Но если всё сразу убрать — сотрудники будут опьянены свободной, а руководство начнёт нервничать, что у него отобрали контроль. Стоит вначале убрать трекер у некоторых категорий или отделов. Или сократить степень контроля — отчитываться надо только по результатам работы, а не на каждом этапе. Как только одно изменение приживётся, можно внедрять следующее.

Подытожим основные мысли:

Корпкультура существует в любой компании.
Корпоративная культура ≠ корпоративы и тимбилдинги.
Основные ценности идут от собственника.
Корпкультуру формируют все сотрудники: собственники, топ-менеджеры, линейные менеджеры и рядовые сотрудники.
HR — это помощник и хранитель, он помогает развивать корпоративную культуру и следит за тем, чтобы реальное и декларируемое совпадали.
Чтобы изменить корпкультуру, нужна решимость и осознанность руководства.
Проект по изменению ≠ придумать красивые слова и повесить плакат. Важно внедрить ценности в процессы и контролировать их соблюдение.
Изменение корпкультуры — долгосрочный проект, который глубоко коснётся всей компании.

Напоследок делимся полезным методом, который позволит вам понять, какое поведение прямо сейчас ценится в компании — репертуарные решётки.