Как начать делегировать? Тащу всё на себе, больше нет сил.

Гюзель Гараева, HR#nbsp;эксперт и#nbsp;ментор#nbsp;HR директоров:

—#nbsp;Прежде чем начинать делегировать, нужно разобраться: что мешает вам это сделать?
Основных причин тут три:

1. Перфекционизм.
2. Страх.
3. Неуверенность в#nbsp;себе.

Давайте поговорим о#nbsp;каждой.

Перфекционизм. Сделать работу максимально хорошо#nbsp;— похвальное стремление. Но#nbsp;погоня за#nbsp;недостижимым идеалом#nbsp;— это напрасная трата времени и#nbsp;сил. Приведу пример.

Будучи молодым HRD, я#nbsp;страдала тем, что доделывала за#nbsp;подчинёнными презентации: поправляла разные мелкие огрехи и#nbsp;шероховатости, наводила красоту. Обязать самих подчинённых причесать презу мне казалось чем-то из#nbsp;ряда вон: во-первых, ну#nbsp;что мне, сложно, что#nbsp;ли? Сейчас всё быстренько сама поправлю. А#nbsp;во-вторых, лучше меня всё равно никто не#nbsp;сделает! Подчинённые при этом уходили из#nbsp;офиса в#nbsp;6 вечера, а#nbsp;я#nbsp;сидела до#nbsp;ночи. Но#nbsp;в#nbsp;какой-то момент благодаря коллегам и#nbsp;знакомым я#nbsp;поняла: я#nbsp;напрасно страдаю, потому что никто так придирчиво каждый слайд не#nbsp;рассматривает. Людям вообще не#nbsp;нужно «отлично»#nbsp;— достаточно «хорошо». Случился перелом, и#nbsp;я#nbsp;постепенно начала отправлять на#nbsp;доработку то, что объективно требовало доработки, а#nbsp;вот то, что было «хорошо»#nbsp;— принимать и#nbsp;не#nbsp;трогать. Так я#nbsp;победила перфекционизм, и#nbsp;моя жизнь сразу улучшилась.

Страх. Боязнь, что подчинённые не#nbsp;справятся, провалят задачу, можно понять: не#nbsp;хочется рисковать, подставляться и#nbsp;потом получать от#nbsp;вышестоящего руководства выговоры. Но#nbsp;в#nbsp;то#nbsp;же время надо понимать: если сотрудникам не#nbsp;давать сложных задач#nbsp;— как они научатся? Людям нужна возможность совершить ошибку, извлечь уроки и#nbsp;таким образом вырасти. Кроме того, подчинённых часто подкупает сам факт, что ему доверили важное дело. Это стимулирует учиться и#nbsp;стараться.

А#nbsp;вот если у#nbsp;подчинённых для выполнения задачи действительно нет нужных навыков#nbsp;— тогда, естественно, ни#nbsp;о#nbsp;каком делегировании речи не#nbsp;идёт. В#nbsp;такой ситуации сначала стоит обучить людей и#nbsp;подготовить их#nbsp;к#nbsp;тому функционалу, который вы#nbsp;им#nbsp;хотите делегировать.

Неуверенность в#nbsp;себе. Некоторым руководителям, особенно выросшим из#nbsp;специалистов, кажется: если я#nbsp;сейчас делегирую всё подчинённым, они всё сделают#nbsp;— а#nbsp;я-то тут тогда зачем? Я#nbsp;стану не#nbsp;нужен!

Здесь очень чётко надо понять: задачи специалистов и#nbsp;руководителя#nbsp;— принципиально разные. Специалист должен выполнять работу, а#nbsp;руководитель должен управлять процессами. Он#nbsp;не#nbsp;должен своими руками влезать и#nbsp;делать работу за#nbsp;специалиста#nbsp;— ведь тогда кто будет заниматься стратегическими задачами, планированием, поиском ресурсов? Есть даже менеджерская мудрость: хорош тот руководитель, отсутствие которого в#nbsp;офисе не#nbsp;влияет на#nbsp;работоспособность отдела. Почему так? Потому что это означает, что руководитель сумел так выстроить процессы, что всё работает само. А#nbsp;если без руководителя отдел и#nbsp;шагу ступить не#nbsp;может#nbsp;— то#nbsp;руководитель в#nbsp;итоге страдает больше всех, потому что не#nbsp;может ни#nbsp;заболеть, ни#nbsp;уйти в#nbsp;отпуск.

Давайте подведём итог.
Чтобы делегировать задачи со#nbsp;спокойной душой, руководителю нужно:

1. Избавиться от#nbsp;перфекционизма.
2. Обучить подчинённых тому, чего они ещё не#nbsp;знают.
3. Осознать свою ценность как управленца, а не специалиста.

И#nbsp;самое главное#nbsp;— научиться доверять своим подчинённым и#nbsp;спокойно относиться к#nbsp;их#nbsp;ошибкам. Все мы#nbsp;люди.